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2025-10-14 11:32:21
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[Part 2] 제안서 작성법 – PPT(피피티) 제안서 (선택받는 사업계획서)
1장. 들어가며
2장. 클라이언트의 시선으로 보는 제안서 평가 구조
3장. 실패하는 제안서의 공통점 ①
4장. 실패하는 제안서의 공통점 ②
5장. 실패하는 제안서의 공통점 ③
6장. 실패하는 제안서의 공통점 ④
7장. 실패하는 제안서의 공통점 ⑤
8장. 실패하는 제안서의 공통점 ⑥
9장. 실패하는 제안서의 공통점 ⑦
10장. 맺음말
■ [Part 1] 실패하는 제안서의 공통점 7가지 – 클라이언트 입장에서 본 탈락 이유
6장. 실패하는 제안서의 공통점 ④
데이터는 많은데 논리가 없다 – 숫자만 나열된 보고서형 제안서
1. 데이터는 증거가 아니라 ‘스토리의 재료’다
많은 작성자들이 ‘객관적 데이터’를 넣으면 설득력이 높아진다고 생각한다.
그래서 그래프, 통계표, 시장 점유율 수치, 고객 조사 결과를 빽빽하게 넣는다.
하지만 클라이언트의 입장에서는 그런 페이지를 넘기며 이런 생각을 한다.
“그래서 이 숫자가 나와 무슨 상관이지?”
데이터는 ‘증거’가 아니라 이야기를 뒷받침하는 재료다.
데이터 자체로는 설득이 되지 않는다.
설득은 데이터를 통해 논리를 연결할 때완성된다.
즉, 제안서에서 숫자의 역할은 “우리가 정보를 많이 수집했다”를 증명하는 게 아니라,
“이 현상을 이렇게 해석했다”를 보여주는 것이다.
클라이언트가 원하는 건 정보가 아니라,정보의 의미다.
2. 근거 없는 수치가 신뢰를 무너뜨린다
많은 제안서에서 ‘임의의 수치’가 등장한다.
“시장 점유율 20% 달성 예상”, “매출 50% 성장 가능”, “효율성 70% 향상” 등이다.
하지만 출처가 없거나 논리적 연결이 없는 수치는
클라이언트에게 “근거 없는 낙관”으로 보인다.
그들은 곧바로 묻는다.
“이 숫자는 어떤 기준으로 나온 건가요?”
이 질문에 명확히 답하지 못하면,
그 수치는 오히려 신뢰를 깎는다.
수치는 설득의 도구가 아니라 검증의 대상이 되기 때문이다.
따라서 모든 수치는 다음 세 가지 조건을 충족해야 한다.
1. 출처가 명확할 것 – 기관, 연도, 조사 범위를 명시
2. 맥락이 존재할 것 – 그 수치가 왜 제안과 연결되는지 설명
3. 비교 기준이 있을 것 – 현재 수치와 목표 수치를 병렬 제시
이 세 가지 중 하나라도 빠지면
클라이언트는 “이 제안은 현실감이 없다”고 판단한다.
3. 숫자 중심 문서의 가장 흔한 실수
데이터를 강조하는 제안서의 공통된 오류는
‘숫자 중심 사고’가 ‘문제 해결 사고’를 덮어버린다는 것이다.
예를 들어,
“국내 시장 규모는 약 3조 원이며, 연평균 성장률은 12%입니다.”
이 문장은 사실이지만, 아무런 설득이 없다.
왜냐하면 이 수치가 “그래서 무엇을 의미하는가?”에 답하지 않기 때문이다.
좋은 제안서는 수치를 던지는 대신그 숫자에서 인사이트를 도출한다.
“국내 시장은 연평균 12% 성장 중이며,
특히 중소기업 부문이 25% 이상 급성장하고 있습니다.
본 제안은 이 시장 공백 영역을 선점하기 위한 실행 전략입니다.”
이처럼 숫자는 이야기의 출발점이어야 한다.
숫자만 나열하는 제안서는 데이터 리포트이고,
숫자에 의미를 부여하는 제안서는 전략 문서다.
4. 데이터가 아니라 ‘의미’를 제시해야 한다
클라이언트가 제안서를 통해 보고 싶은 건
“데이터 양”이 아니라 “해석의 질”이다.
즉, 숫자보다 중요한 건 “그 숫자가 말하는 것”이다.
예를 들어,
• “매출이 20% 감소했다”는 사실보다
→ “고객 이탈의 원인이 상품 품질이 아니라
후기 관리 부재였다”는 해석이 더 중요하다.
• “경쟁사 시장 점유율이 40%”라는 사실보다
→ “그들이 SNS 중심 홍보로 신규 고객층을 확보했다”는
통찰이 설득력을 갖는다.
데이터는 논리의 출발점이지, 결론이 아니다.
클라이언트가 원하는 건 숫자 그 자체가 아니라,
그 숫자가 제안 내용과 어떻게 연결되는가다.
따라서 제안서의 데이터 섹션은‘통계 나열’이 아니라 ‘해석 요약’으로 구성해야 한다.
즉, “그래서 우리는 이렇게 행동한다”로 문장이 끝나야 한다.
7장. 실패하는 제안서의 공통점 ⑤
디자인이 내용을 방해한다 – 형식미에 치중한 PPT형 제안서
1. 제안서 디자인은 “보여주는 것”이 아니라 “읽히게 하는 것”이다
많은 작성자들이 제안서를 ‘PPT 작품’처럼 만든다.
화려한 색상, 아이콘, 그래프, 애니메이션이 가득 들어간다.
그러나 클라이언트 입장에서는 이런 문서가 가장 피곤한 유형이다.
그 이유는 간단하다.
그들은 디자인을 감상하러 온 것이 아니라,
내용을 판단하기 위해 온 사람들이기 때문이다.
제안서의 디자인 목적은 ‘주목’이 아니라 ‘가독성’이다.
읽히지 않는 디자인은 아무리 세련되어도 의미가 없다.
오히려 디자인이 강할수록내용은 약해지고, 설득력은 떨어진다.
즉, 제안서 디자인의 핵심은 ‘예쁨’이 아니라 ‘이해의 구조화’다.
2. 클라이언트가 싫어하는 디자인의 세 가지 유형
현장에서 실제로 클라이언트가 불편함을 느끼는 제안서의 디자인 패턴은
놀랍게도 대부분 “너무 예쁜 제안서”다.
아래 세 가지 유형은 특히 빈번하게 탈락 사유가 된다.
(1) 그래픽 과잉형
• 불필요한 배경 이미지, 아이콘, 음영 효과가 많다.
• 내용보다 시각적 장식이 우선되어 “진지함이 부족하다”는 인상을 준다.
(2) 폰트 불일치형
• 제목, 본문, 표의 글꼴이 제각각이다.
• 시각적 통일성이 떨어지면 ‘조직적 완성도’가 낮다고 판단된다.
(3) 정보 과밀형
• 한 페이지에 너무 많은 텍스트와 그래프를 넣는다.
• 보기엔 풍부하지만, 실제로는 읽히지 않는다.
• 클라이언트는 이런 페이지에서 “이 팀은 정리 능력이 부족하다”고 느낀다.
결국, 디자인 과잉은 정보의 불친절함으로 이어진다.
제안서의 목적이 ‘이해시키는 것’임을 잊는 순간,
디자인은 ‘장식’이 아니라 ‘방해물’이 된다.
3. 디자인은 신뢰의 언어다
그렇다고 디자인이 중요하지 않다는 뜻은 아니다.
문제는 ‘미적 디자인’이 아니라 ‘논리적 디자인’의 부재다.
즉, 디자인은 미술이 아니라 정보 구조화(Information Design)의 영역이다.
좋은 제안서 디자인은 다음 네 가지 기준을 만족한다.
1. 일관성 – 같은 위치, 같은 색상, 같은 서체를 유지
2. 계층성 – 제목-본문-보조 정보의 시각적 구분
3. 균형감 – 여백을 적극적으로 활용해 집중 포인트를 만든다
4. 가독성 – 한 페이지당 핵심 문장을 3줄 이하로 정리
디자인이 화려할 필요는 없다.
오히려 정돈감, 안정감, 일관성이 클라이언트의 신뢰를 만든다.
실제 공공기관이나 대기업의 평가 기준에는 ‘디자인’보다
‘문서의 구조적 명료성’이 훨씬 높은 비중으로 반영된다.
4. PPT형 제안서의 한계와 오해
“PPT 제안서가 보기 좋으니까 유리하지 않나요?”
이 질문은 제안서를 처음 쓰는 사람들의 대표적인 착각이다.
PPT 제안서는 정보의 요약 도구이지,
정보의 논리 도구가 아니다.
즉, 발표용 보조 자료에는 적합하지만,
문서 심사용으로는 본질적으로 부족하다.
PPT는 이미지 중심,
반면 제안서는 논리 중심이다.
따라서 PPT 제안서를 그대로 제출하면“보기는 좋은데,
근거가 약하다”는 평가를 받는다.
특히 클라이언트 내부 검토에서는
“발표자가 없는 상태에서 문서만 전달되는 경우”가 많다.
그때 PPT형 제안서는 맥락이 사라지고, 결국 내용이 공중분해된다.
따라서 제안서 디자인은 ‘발표용’이 아니라
‘독립적으로 읽히는 문서용’으로 맞춰야 한다.
5. 디자인의 역할은 ‘결정’이 아니라 ‘이해를 돕는 것’이다
클라이언트는 디자인을 평가하지 않는다.
그들은 ‘의사결정’을 해야 하는 사람들이다.
따라서 제안서의 디자인은 그들의 판단을 도와야 한다.
좋은 디자인은 결정을 쉽게 만든다.
• 중요도에 따라 글자 크기를 달리한다.
• 핵심 문장을 색상이나 박스로 구분한다.
• 페이지마다 제목을 ‘결론형 문장’으로 만든다.
이러한 요소들이 있을 때, 클라이언트는 읽지 않아도 내용을 파악한다.
그때 제안서는 ‘시각적으로 설득하는 문서’가 된다.
즉, 디자인은 예술이 아니라 전달의 기술(Communication Skill)이다.
보여주는 것이 아니라, “이 문서를 통해 판단이 쉬워지게 하는 것”이 진짜 디자인이다.
■ 재능아지트 기획/제안/회사소개서 작성 전문가 만나보기
8장. 실패하는 제안서의 공통점 ⑥
클라이언트의 언어가 아니다 – 내부 용어, 자사 중심 표현
1. 제안서의 언어는 ‘내부 보고서’가 아니다
많은 제안서가 전문적이 되려다 보니, 결국 ‘자기 조직 안에서 통하는 말’로 작성된다.
하지만 클라이언트는 그 조직의 구성원이 아니다.
따라서 “우리 기준으로는 당연한 표현” 이상대에게는 “알 수 없는 기술 용어”로 들린다.
예를 들어, 다음과 같은 표현은 흔히 탈락 사유가 된다.
• “NMS 기반의 하이브리드 인프라 최적화 아키텍처를 적용합니다.”
• “클라우드 오케스트레이션을 통한 MSA 구조의 확장성을 확보합니다.”
이 문장들을 보고 클라이언트가 느끼는 건 “전문성”이 아니라 “거리감”이다.
그들은 속으로 이렇게 생각한다.
“이 회사는 자기 기술을 자랑하고 있지만,
우리 입장에서 무슨 말인지 모르겠다.”
제안서의 목적은 기술을 뽐내는 것이 아니라,
상대가 이해하고 신뢰하도록 만드는 것이다.
즉, 전문성을 표현하되, 상대의 언어로 번역해야 한다.
2. 클라이언트의 언어란 ‘그들이 쓰는 단어’다
클라이언트의 언어를 쓴다는 것은 단순히 쉽게 말한다는 뜻이 아니다.
그들의 사고 체계, 보고 방식, 평가 기준에 맞는 단어를 사용하는 것이다.
예를 들어 공공기관과 민간기업의 언어는 전혀 다르다.
• 공공기관은 “효율성”, “책임성”, “정량적 성과”를 중시하고,
• 민간기업은 “매출 기여”, “시장성”, “ROI(Return on Investment)”를 본다.
그런데 공공 제안서에 “ROI 극대화” 같은 문장을 넣으면
그 자체로 ‘언어 부적합’으로 평가된다.
그건 그들이 쓰는 말이 아니기 때문이다.
좋은 제안서는 문장 하나하나가“이 문서가 우리 조직을 위해 쓰였다”는 인상을 준다.
즉, 제안서의 언어는 단순히 ‘말’이 아니라 ‘소속감의 신호’다.
3. 자사 중심 표현이 왜 위험한가
클라이언트가 제안서를 읽다 가장 자주 중단하는 순간은,
문장에서 “우리 회사”라는 말이 과도하게 등장할 때다.
예를 들어,
• “우리 회사는 다년간의 경험을 통해…”
• “우리 회사는 업계 선두로서…”
• “우리의 솔루션은 최고의 효율을 제공합니다.”
이런 문장들은 작성자 입장에서는 자연스러워 보이지만,
클라이언트 입장에서는 “이 문서가 나를 위한 게 아니라, 자기 홍보용 같다”는 인상을 준다.
제안서는 ‘나’의 문서가 아니라 ‘너’를 위한 문서여야 한다.
즉,
• “우리 회사는 ~했습니다.”가 아니라
• “귀사가 직면한 문제를 해결하기 위해 ~합니다.”로 바꿔야 한다.
주어를 바꾸는 것만으로도 문서의 태도와 인상이 달라진다.
그 한 문장의 시선 이동이 제안서 전체의 분위기를 결정한다.
4. 클라이언트의 사고 체계를 모방하라
제안서를 쓸 때 가장 먼저 해야 할 일은
“상대 조직의 문체를 연구하는 것”이다.
기업마다 보고서 스타일이 다르고,
단어의 선호도 또한 다르다.
예를 들어,
• 대기업은 ‘성과지표(KPI)’ 중심으로 문서를 작성하고,
• 스타트업은 ‘프로세스 중심’으로 설명한다.
• 관공서는 ‘정책 기조’와 ‘법적 근거’에 따라 문장을 쓴다.
따라서 제안서 작성자는 반드시
상대 조직의 기존 자료, 보도자료, 연간보고서 등을 분석해
그들의 어휘 체계를 모방해야 한다.
클라이언트는 무의식적으로 ‘자기 언어를 쓰는 사람’에게 신뢰를 느낀다.
그건 단순한 문체의 문제가 아니라,
‘이 팀은 우리 조직을 이해하고 있다’는 감정적 인식 때문이다.
5. 전문용어보다 ‘상황 언어’를 써야 한다
제안서가 전달력을 가지려면,‘기술적 언어’보다 ‘상황 언어’를 써야 한다.
즉, 기술을 직접 설명하지 말고,
그 기술이 상대의 문제 상황에서 어떤 역할을 하는지로 표현해야 한다.
예를 들어,
• (기술 중심형) “AI 기반 OCR 솔루션을 제공합니다.”
• (상황 중심형) “서류 입력 시간을 자동화하여, 귀사의 행정 처리 시간을 70% 단축시킵니다.”
둘 다 같은 기술을 말하지만,
후자는 ‘결과 중심 언어’이기 때문에 훨씬 설득력 있다.
제안서는 기술 문서가 아니라 ‘이해의 문서’다.
따라서 전문 용어는 핵심 논리의 보조 수단으로만 써야 한다.
‘쉽게 쓰는 것’이 ‘수준 낮은 문서’가 아니라, ‘상대에게 도달하는 문서’가 되는 것이다.
6. 내부 중심 언어의 대표적인 예시
아래는 실제 제안서에서 자주 발견되는 내부 중심 표현과,그에 대응되는 클라이언트 중심 표현의 예시다.
표에서 보듯이,
차이는 단순한 문체가 아니라 ‘시선의 위치’다.
제안서의 언어가 ‘우리’에서 ‘당신’으로 이동할 때,
비로소 설득이 시작된다.
9장. 실패하는 제안서의 공통점 ⑦
결론이 약하다 – 제안서가 아닌 리포트로 끝난다
1. 제안서의 마지막 장은 '요약'이 아니라 '결정의 순간'이다
대부분의 제안서는 마지막 장에서 힘이 빠진다.
초반엔 논리적으로 시작하고, 중반에는 구체적인 전략을 제시하지만
마지막 장에 이르면 단순히 앞의 내용을 정리하며 이렇게 끝난다.
"이상으로 제안을 마치겠습니다."
그러나 클라이언트가 제안서를 읽는 목적은 정리된 정보를 보는 것이 아니라"
이 회사를 선택할 이유"를 찾는 것이다.
즉, 결론은 요약이 아니라 의사결정을 유도하는 문장이어야 한다.
결론이 약한 제안서는 아무리 내용이 탄탄해도 선택되지 않는다.
클라이언트는 제안서를 다 읽은 후 마지막 페이지에서 스스로 묻는다.
"그래서, 왜 이 회사를 선택해야 하지?"
이 질문에 답하지 못하면, 모든 앞의 페이지는 사라진다.
2. 결론이 약해지는 이유: 작성자의 ‘보고서 사고’
많은 작성자들이 제안서를 쓸 때 ‘리포트처럼 끝내는 습관’을 갖고 있다.
즉, 제안서를 논리적 설명의 결과물로 보지, 설득의 도구로 보지 않는다.
그래서 마지막 장에서 “이상입니다” “감사합니다” 같은 표현으로 정리한다.
하지만 제안서는 보고서가 아니라 행동 제안서다.
즉, 결론은 “무엇을 제안했는가”가 아니라“
지금 무엇을 해야 하는가”로 끝나야 한다.
보고서형 결론은"이 프로젝트는 ~이 필요하다"로 끝나고,
제안서형 결론은 "귀사가 지금 당장 우리와 이 단계를 시작해야 한다"로 끝난다.
이 차이가 선택과 탈락을 가른다.
3. 강한 결론은 '선택 문장'으로 끝난다
좋은 결론은 정보를 요약하지 않는다.
대신 클라이언트에게 ‘선택의 문’을 연다.
즉, 문장 속에 "결정해야 하는 이유"가 들어가야 한다.
예를 들어, 다음 두 문장을 비교해보자.
(약한 결론)
"이상으로 귀사의 성공적인 프로젝트 수행을 위한 제안을 마칩니다."
(강한 결론)
"지금 이 솔루션을 도입하는 것이 가장 효율적입니다.
귀사의 비용 구조와 일정에 맞춰 다음 주부터 바로 착수할 수 있습니다."
두 문장은 같은 프로젝트를 말하지만
첫 번째는 '정보 전달'이고,
두 번째는 '행동 촉구'다.
클라이언트는 후자에서 ‘결정의 타이밍’을 느낀다.
4. 결론에는 반드시 '다음 단계 제안'이 있어야 한다
결론은 끝이 아니라 시작이어야 한다.
즉, “이후에 무엇을 어떻게 진행할 수 있는가”가 포함되어야 한다.
이를 위해 결론에는 아래 세 가지 요소를 반드시 포함시키는 것이 좋다.
1. 행동 제안 – “이 프로젝트를 위해 우선 협의 미팅을 제안드립니다.”
2. 기대 결과 – “3개월 내 시스템 안정화와 성과지표 개선이 가능합니다.”
3. 결정 명분 – “지금 결정할 때 비용 절감 효과가 가장 큽니다.”
이 세 가지는 제안서의 마지막 페이지를
단순한 ‘마무리’가 아닌‘결정 유도 페이지’로 바꿔준다.
결론이 이 구조를 가지면, 클라이언트는 문장을 읽는 순간
“지금 선택해야 하는 이유”를 자연스럽게 느낀다.
5. 클라이언트는 마지막 문장을 기억한다
사람은 문서의 첫 문장보다 마지막 문장을 더 오래 기억한다.
특히 제안서를 읽는 담당자는 하루에도 여러 개의 문서를 검토하기 때문에
마지막 인상으로 판단을 내리는 경우가 많다.
따라서 제안서의 마지막 문장은 ‘감사 인사’보다 ‘결정 유도 문장’으로 끝나야 한다.
좋은 제안서의 마지막 문장은 이런 식이다."귀사의 성공이 우리의 성공입니다.
이 프로젝트를 통해 함께 성장할 수 있기를 기대합니다.
다음 단계 협의를 요청드립니다."
이 문장은 단순하지만,‘파트너십’과 ‘행동 제안’을 동시에 전달한다.
결국 제안서의 마지막은 ‘감동’이 아니라 ‘결정’을 남겨야 한다.
6. 결론이 약한 제안서는 결국 리포트로 전락한다
제안서가 리포트로 끝나는 순간,클라이언트는 ‘이 팀은 실무 감각이 없다’고 판단한다.
왜냐하면 리포트는 설명으로 끝나고,제안서는 실천으로 이어져야 하기 때문이다.
좋은 제안서는 마지막에서 "이제 무엇을 할 것인가"를 분명히 말한다.
그 한 문장이 문서의 성패를 결정한다.
결국 제안서의 결론은 다음 세 가지 질문에 답해야 한다.
1. 지금 왜 이 제안이 필요한가?
2. 이 제안을 통해 어떤 변화를 얻을 수 있는가?
3. 오늘 결정하면 어떤 이점이 있는가?
이 세 문장이 자연스럽게 떠오르도록 결론을 설계해야 한다.
그때 비로소 제안서는 ‘읽히는 문서’에서 ‘선택되는 문서’로 변한다.
10장. 맺음말
제안서의 본질은 ‘이해’와 ‘배려’다
1. 제안서는 나를 증명하는 문서가 아니다
많은 작성자들이 제안서를 ‘나의 역량을 보여주는 무대’로 생각한다.
그래서 문장 하나하나를 화려하게 다듬고, 성과를 강조하며,
자신을 포장하려 한다.
그러나 클라이언트는 그런 의도를 한눈에 알아본다.
그들이 진정으로 찾는 것은‘잘하는 사람’이 아니라 ‘이해하는 사람’이다.
즉, 제안서의 본질은 자기 표현이 아니라 상대 이해다.
좋은 제안서는 “우리는 이런 일을 할 수 있다”고 말하지 않는다.
대신 “당신의 문제를 이렇게 해결할 수 있다”고 말한다.
이 미묘한 차이가 문서의 전체 분위기를 바꾸고, 결국 선택의 결과를 바꾼다.
2. 제안서는 결국 ‘배려의 기술’이다
제안서를 읽는 사람은 대부분 피로하고 바쁘다.
그들은 단순히 문서를 읽는 것이 아니라,
수많은 위험과 불확실성 속에서 ‘최선의 선택’을 해야 하는 입장에 있다.
따라서 제안서의 가장 큰 미덕은 ‘배려’다.
읽는 사람이 쉽게 이해할 수 있도록 문장을 정리하고,
중복을 줄이며, 결정을 쉽게 만들어주는 것.그것이 곧 설득이다.
배려는 디자인보다, 표현보다, 논리보다 앞선다.
제안서를 읽는 사람이 “이 문서 덕분에 내 일이 쉬워졌다”라고 느낄 때,
그 제안서는 이미 성공한 것이다.
3. 실패하는 제안서는 ‘자신의 언어’로 말하고,
성공하는 제안서는 ‘상대의 언어’로 말한다
지금까지 살펴본 일곱 가지 실패 요인은
모두 하나의 공통된 뿌리를 가진다.그것은 바로 ‘시선의 방향’이다.
• 문제가 불명확한 이유는,
상대의 관점에서 정의하지 않았기 때문이고
• 해결책이 추상적인 이유는, 자신의 감정만 표현했기 때문이며
• 차별화가 없는 이유는, 상대의 판단 기준을 몰랐기 때문이다.
결국 제안서의 품질은 ‘문장력’이 아니라 ‘시선의 위치’로 결정된다.
내가 중심이 된 문서에서 벗어나상대의 언어,
상대의 논리, 상대의 판단 흐름으로 문서를 재구성할 때
비로소 그 제안은 설득의 힘을 얻는다.
4. 제안서의 진짜 목적은 ‘선정’이 아니라 ‘신뢰 획득’이다
제안서의 최종 목표는 선정이 아니다.
그보다 더 근본적인 목적은 ‘신뢰를 얻는 것’이다.
신뢰를 얻으면 선정은 자연스럽게 따라온다.
클라이언트는 한 번의 문서로 사람을 판단하지 않는다.
그들은 그 문서가 얼마나 진심으로 자기 상황을 분석했는지,
얼마나 현실적으로 대안을 제시했는지,
얼마나 성실하게 표현되었는지를 본다.
즉, 제안서는 단기적인 ‘경쟁의 수단’이 아니라 장기적인 ‘관계의 시작점’이다.
그 문서를 통해 클라이언트가“이 팀이라면 앞으로 함께 일해도 괜찮겠다”라고 느끼면,
그 순간 이미 선택은 끝난 것이다.
5. 제안서 작성자는 ‘글쓴이’가 아니라 ‘협상의 설계자’다
제안서를 쓰는 사람은 단순히 문장을 정리하는 작가가 아니라,
상대의 결정을 설계하는 사람이다.즉, 제안서는 ‘논리의 지도’다.
좋은 제안서는읽는 사람의 시선이 어디로 가야 하는지,
어떤 정보를 어떤 순서로 받아들여야 하는지를 정확히 계산해 설계한다.
따라서 제안서 작성자는 문장을 잘 쓰는 사람보다,
사람의 생각을 읽을 줄 아는 사람이어야 한다.
그때 제안서는 더 이상 종이 문서가 아니라,
‘의사결정의 시뮬레이션 도구’가 된다.
6. 마지막으로 – 제안서는 결국 ‘사람의 이야기’다
모든 제안서의 핵심은 결국 사람이다.
문서의 논리, 형식, 디자인, 데이터가 아무리 완벽해도
그 안에 ‘상대를 향한 진심’이 없으면 아무 의미가 없다.
제안서는 계약을 위한 기술서가 아니라,사람과 사람 사이의 신뢰를 쌓는 대화문이다.
클라이언트는 그 문서 속에서 문장을 읽는 것이 아니라,
‘이 문서를 쓴 사람의 태도’를 읽는다.그 태도가 진심일 때, 제안서는 스스로 말한다.
“이 제안은 당신을 이해하고 있습니다.”
그 한 문장이 클라이언트의 결정을 바꾼다.
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