[Part 01] 연말/연초 필수 - 대표 & 부서장이 실제로 쓰는 2026년 사업계획서 작성 가이드

차례

1장. 왜 연말·연초에 사업계획서를 다시 쓰는가

1.1 연말 사업계획서의 진짜 목적

1.2 대표가 사업계획서를 통해 확인하는 핵심 포인트

1.3 형식적인 계획서와 실행되는 계획서의 차이

1.4 2026년 경영 환경 변화와 사업계획서의 역할

2장. 창업계획서와 기존 기업 사업계획서의 본질적 차이

2.1 창업용 사업계획서 vs 내부 경영용 사업계획서

2.2 매출이 있는 회사가 반드시 포함해야 할 요소

2.3 투자용·보고용·실행용 사업계획서의 구분

2.4 기존 기업 사업계획서에서 자주 발생하는 오류

3장. 2026년 사업계획서 전체 구조 한눈에 이해하기

3.1 대표 보고용 사업계획서 표준 구조

3.2 부서장 제출용 사업계획서 기본 프레임

3.3 회사 규모별 권장 분량과 깊이 기준

3.4 단일 문서 vs 부서별 분리 문서 전략

4장. 사업계획서 작성 전 반드시 정리해야 할 내부 자료

4.1 전년도 실적 자료 수집 체크리스트

4.2 목표 대비 성과 데이터 정리 방법

4.3 숫자로 정리해야 할 필수 항목

4.4 기존 보고 자료를 사업계획서용으로 재구성하는 법

5장. 전년도(2025년) 실적 분석 파트 작성법

5.1 실적 분석 파트의 역할과 중요성

5.2 대표가 신뢰하는 실적 분석 구성 방식

5.3 매출·비용·이익 구조 정리 방법

5.4 문제점과 개선 과제 도출 논리

6장. 2026년 경영 환경 및 시장 분석 작성법

6.1 거시 환경 분석은 어디까지 써야 하는가

6.2 업계·산업 분석을 실무에 적용하는 방법

6.3 경쟁사 분석을 계획서에 녹이는 방식

6.4 외부 환경과 내부 전략 연결하기

7장. 2026년 회사 전체 목표 설정 전략

7.1 정량 목표와 정성 목표 구분하기

7.2 대표가 납득하는 목표 설정 방식

7.3 KPI 설정 시 흔히 하는 실수

7.4 목표를 실행 가능하게 만드는 기준

8장. 부서별 사업계획서 작성의 기본 원칙

8.1 부서 사업계획서의 역할과 위치

8.2 회사 전체 목표와 부서 목표 연결법

8.3 부서 사업계획서 표준 목차 구조

8.4 대표가 부서 계획에서 보는 핵심 포인트

9장. 영업·마케팅 부서 사업계획서 작성법

9.1 매출 목표 설정 방식

9.2 실행 전략을 수치로 풀어내는 방법

9.3 마케팅 예산과 성과 지표 연결

9.4 대표 보고 시 설득력을 높이는 구성

10장. 기획·전략 부서 사업계획서 작성법

10.1 중장기 전략과 연간 계획 연결

10.2 신규 사업·프로젝트 계획 정리법

10.3 리스크 요인 구조화 방법

10.4 전략 부서 계획서에서 탈락하는 이유

11장. 운영·관리·지원 부서 사업계획서 작성법

11.1 인사·총무·재무 계획서의 특징

11.2 비용 관리 계획 수립 방법

11.3 조직 운영 개선 과제 도출

11.4 지원 부서 계획서를 설득력 있게 만드는 법

12장. 업종별 사업계획서 작성 시 유의점

12.1 제조업 사업계획서 구조와 포인트

12.2 IT·플랫폼·SaaS 기업 사업계획서 포인트

12.3 유통·커머스·서비스업 사업계획서 포인트

12.4 B2B와 B2C 사업계획서 차이

13장. 숫자로 설득하는 사업계획서 작성법

13.1 사업계획서에 반드시 포함해야 할 숫자

13.2 추정치와 확정치 구분 기준

13.3 과도한 낙관 수치의 위험성

13.4 대표가 신뢰하는 숫자 표현 방식

14장. PPT 사업계획서 구성 전략

14.1 사업계획서 PPT 전체 흐름 설계

14.2 페이지 수 설정 기준

14.3 한 페이지에 담아야 할 정보량

14.4 실무에서 바로 쓰는 PPT 구조 원칙

15장. 사업계획서용 표·그래프 시각화 전략

15.1 어떤 그래프를 언제 써야 하는가

15.2 한눈에 보이는 시각화 구성법

15.3 실무에서 자주 쓰는 표 구성 예시

15.4 한글 기반 참고 웹사이트 안내

16장. 대표·임원 보고용 사업계획서 마무리 전략

16.1 결론 페이지 구성 방법

16.2 실행 일정과 관리 체계 제시

16.3 질문을 줄이는 계획서 작성법

16.4 최종 점검 체크리스트

17장. 사업계획서 작성 시 흔한 실패 사례

17.1 분량만 긴 사업계획서

17.2 목표 없는 실행 계획

17.3 현실과 동떨어진 숫자

17.4 내부 공유에서 끝나는 계획서

18장. 2026년 사업계획서 작성 일정 가이드

18.1 연말 사업계획 수립 타임라인

18.2 부서별 취합 일정 관리

18.3 대표 보고 전 점검 포인트

18.4 연초 실행으로 연결하는 방법

- 가상 회사 사업계획서 실전 예시 파트 -

19장. 가상 회사 설정 및 전제 조건

19.1 가상 회사 개요

19.2 사업 구조 및 조직 구성

19.3 매출 구조와 주요 가정

20장. 가상 회사 사업계획서 PPT 전체 구성 개요

20.1 전체 PPT 페이지 구성 설명

20.2 페이지별 역할과 흐름

21장. 가상 회사 전년도 실적 분석 예시

PPT 1page : 회사 개요 및 2025년 성과 요약

PPT 2page : 2025년 매출 구조 분석

PPT 3page : 비용·이익 구조 분석

PPT 4page : 문제점 및 개선 필요 영역

22장. 2026년 경영 환경 및 방향성 예시

PPT 5page : 시장·업계 환경 요약

PPT 6page : 2026년 경영 기조 및 핵심 방향

23장. 2026년 회사 전체 목표 설정 예시

PPT 7page : 정량 목표 및 KPI

PPT 8page : 정성 목표 및 중점 과제

24장. 부서별 사업계획 예시

PPT 9page : 영업·마케팅 부서 목표

PPT 10page : 영업·마케팅 실행 계획

PPT 11page : 기획·전략 부서 계획

PPT 12page : 운영·관리 부서 계획

25장. 재무 계획 예시

PPT 13page : 매출 계획

PPT 14page : 비용 계획

PPT 15page : 손익 전망 요약

26장. 리스크 및 대응 전략 예시

PPT 16page : 주요 리스크 요인

PPT 17page : 대응 전략 및 관리 방안

27장. 실행 일정 및 관리 체계 예시

PPT 18page : 연간 실행 로드맵

PPT 19page : 성과 관리 및 점검 체계

28장. 결론 및 대표 보고용 요약 예시

PPT 20page : 2026년 사업계획 핵심 요약

29장. 사업계획서를 실행으로 만드는 마지막 정리

29.1 계획서 이후 실행이 중요한 이유

29.2 사업계획서를 조직에 공유하는 방법

29.3 2026년을 준비하는 사업계획서의 의미

1장. 왜 연말·연초에 사업계획서를 다시 쓰는가

연말과 연초는 단순히 한 해가 바뀌는 시점이 아니다.

조직이 다음 해를 어떻게 살아갈지 결정하는 시간이다.

이 시기에 작성되는 사업계획서는 형식 문서가 아니다.

회사의 방향과 우선순위를 공식화하는 핵심 문서다.

이미 사업을 영위 중인 회사라면 더욱 중요해진다. 매출이 발생하고 조직이 커질수록

선택의 무게가 달라진다. 연말 사업계획서는 선택과 포기의 기준을 정리하는 도구다.

무엇을 할지보다 무엇을 하지 않을지를 정리하는 문서다.

연초에 사업계획서가 흔들리면 한 해 전체가 흔들린다. 초반 방향 설정이 어긋나면 실행은

계속 수정되기 때문이다. 그래서 연말·연초 사업계획서는 다시 써야 한다.

전년도 관성에서 벗어나기 위해 반드시 점검해야 한다.

1.1 연말 사업계획서의 진짜 목적

많은 조직에서 사업계획서는 보고용 문서로 취급된다. 연말에 작성해 제출하고 보관함에 들어가는 경우가 많다.

하지만 사업계획서의 진짜 목적은 보고가 아니다. 의사결정을 일관되게 만들기 위한 기준서다.

대표와 임원은 모든 상황에 직접 개입할 수 없다. 그래서 사업계획서는 판단 기준을 대신하는 역할을 한다.

예산 집행, 인력 배치, 우선순위 판단의 근거가 된다. 계획서가 부실하면 현장의 판단도 흔들린다.

연말 사업계획서는 과거를 정리하는 문서가 아니다. 미래 행동을 제한하고 통제하는 장치다.

이 문서를 기준으로 질문과 승인, 평가가 이루어진다. 그래서 연말 사업계획서는 반드시 다시 써야 한다.

1.2 대표가 사업계획서를 통해 확인하는 핵심 포인트

대표는 모든 내용을 자세히 읽지 않는다. 그러나 전체 구조와 흐름은 매우 빠르게 파악한다.

대표가 보는 것은 문장이 아니라 논리의 연결이다. 숫자보다 먼저 방향성과 판단 기준을 본다.

대표는 이 계획이 실행 가능한지를 먼저 본다. 현실과 동떨어진 목표는 바로 걸러진다.

의욕적인 표현보다 근거 있는 판단을 선호한다. 그래서 과장된 표현은 오히려 신뢰를 떨어뜨린다.

또한 대표는 조직 간 연결성을 확인한다. 부서 계획이 회사 목표와 맞물려 있는지를 본다.

각 부서가 같은 방향을 바라보고 있는지가 중요하다. 이 연결이 깨지면 계획서는 의미를 잃는다.

1.3 형식적인 계획서와 실행되는 계획서의 차이

형식적인 계획서는 보기에는 그럴듯하다. 표현은 화려하고 목표는 크다.

그러나 실행 단계로 내려오면 힘을 잃는다. 현장에서 참고하지 않는 문서가 된다.

실행되는 계획서는 다르다. 내용은 단순하지만 판단 기준이 명확하다.

누가 언제 무엇을 결정해야 하는지가 드러난다. 그래서 실행 과정에서 계속 참고된다.

형식적인 계획서는 결과만 나열한다. 실행되는 계획서는 과정과 선택 이유를 담는다.

이 차이가 한 해의 성과를 좌우한다. 그래서 작성 단계부터 목적이 달라야 한다.

1.4 2026년 경영 환경 변화와 사업계획서의 역할

2026년을 앞둔 경영 환경은 불확실성이 크다. 시장 변화 속도는 점점 더 빨라지고 있다.

과거처럼 연간 계획이 그대로 유지되기 어렵다. 그래서 사업계획서의 역할도 달라지고 있다.

이제 사업계획서는 고정 문서가 아니다. 변경과 수정이 가능한 기준 문서가 되어야 한다.

환경 변화에 따라 판단을 조정하는 근거가 된다. 유연하지만 원칙은 분명해야 한다.

2026년 사업계획서는 방향을 고정하는 문서다. 세부 실행은 바뀌어도 기준은 유지되어야 한다.

그래야 조직이 흔들리지 않는다. 이 역할을 이해하는 것이 첫 출발점이다.

2장. 창업계획서와 기존 기업 사업계획서의 본질적 차이

창업계획서와 기존 기업 사업계획서는 목적부터 다르다.

두 문서는 겉으로 비슷해 보여도 역할이 완전히 다르다. 이 차이를 이해하지 못하면 계획서는 힘을 잃는다.

특히 연말 사업계획서에서 가장 많이 발생하는 오류다.

창업계획서는 가능성을 설명하는 문서다. 기존 기업 사업계획서는 선택을 제한하는 문서다.

하나는 설득을 위한 문서이고 다른 하나는 통제를 위한 문서다. 이 차이를 인식하는 것이 2장의 출발점이다.

2.1 창업용 사업계획서 vs 내부 경영용 사업계획서

창업용 사업계획서는 아직 존재하지 않는 미래를 설명한다.

아이디어의 타당성과 성장 가능성을 보여주는 데 집중한다.

그래서 가정과 전망, 스토리텔링이 중요해진다. 아직 증명되지 않은 부분이 많기 때문이다.

반면 내부 경영용 사업계획서는 이미 검증된 현실에서 출발한다.

과거 실적과 현재 조직을 전제로 계획을 세운다. 가정은 최소화되고 선택과 판단이 중심이 된다.

대표는 이 문서로 책임을 묻는다. 창업계획서는 질문을 유도하는 문서다.

내부 경영용 계획서는 질문을 줄이기 위한 문서다. 그래서 표현 방식부터 구조까지 달라야 한다.

같은 틀을 쓰면 계획서는 바로 흔들린다.

2.2 매출이 있는 회사가 반드시 포함해야 할 요소

이미 매출이 있는 회사의 계획서는 과거를 무시할 수 없다.

전년도 실적은 선택 사항이 아니라 필수 요소다. 실적 없는 목표는 대표에게 설득력이 없다.

숫자는 반드시 연결되어야 한다.

매출 구조와 비용 구조는 반드시 드러나야 한다. 어디서 벌고 어디에 쓰는지가 명확해야 한다.

이 구조가 보이지 않으면 계획은 공허해진다. 대표는 구조를 통해 리스크를 판단한다.

또한 조직 역량이 반영되어야 한다. 현재 인력과 시스템으로 가능한 계획인지 중요하다.

인력 증원이나 조직 개편 계획도 근거가 필요하다. 실행 가능성은 여기서 갈린다.

2.3 투자용·보고용·실행용 사업계획서의 구분

투자용 사업계획서는 외부 설득이 목적이다. 성장성, 시장성, 확장성이 중심이 된다.

리스크는 관리 가능하다는 방향으로 표현된다. 미래가 강조되는 문서다.

보고용 사업계획서는 상위 의사결정자를 위한 문서다. 요약과 구조가 무엇보다 중요하다.

대표와 임원은 빠르게 판단해야 한다. 그래서 페이지 흐름이 핵심이 된다.

실행용 사업계획서는 현장을 위한 문서다. 담당자가 바로 참고할 수 있어야 한다.

일정, 책임, 기준이 명확해야 한다. 이 문서가 실제 성과를 만든다.

기존 기업의 연말 사업계획서는 이 세 가지를 구분해야 한다.

하나의 문서로 모든 역할을 하려 하면 실패한다. 그래서 목적별 구성이 필요해진다.

2.4 기존 기업 사업계획서에서 자주 발생하는 오류

가장 흔한 오류는 창업계획서 문법을 그대로 쓰는 것이다. 과도한 비전 설명과 추상적 목표가 반복된다.

이미 성과가 있는 조직에는 맞지 않는다. 대표는 이런 문서를 신뢰하지 않는다.

두 번째 오류는 목표만 있고 실행이 없는 경우다. 좋은 말은 많지만 방법이 보이지 않는다.

누가 무엇을 언제 하는지가 빠져 있다. 이 계획서는 현장에서 버려진다.

세 번째 오류는 숫자의 일관성이 없는 경우다. 매출 목표와 예산, 인력 계획이 연결되지 않는다.

숫자가 서로 다른 이야기를 한다. 이 순간 계획서는 무너진다.

기존 기업 사업계획서는 현실을 직시해야 한다. 불편한 숫자와 한계도 포함해야 한다.

그래야 실행 가능한 계획이 된다. 이 기준이 다음 장의 출발점이 된다.

3장. 2026년 사업계획서 전체 구조 한눈에 이해하기

이 장은 사업계획서의 뼈대를 설계하는 단계다. 여기서 구조를 잘못 잡으면 이후 모든 장이 흔들린다.

사업계획서는 글쓰기 이전에 설계 문서다. 대표와 임원은 이 설계를 가장 먼저 평가한다.

구조는 단순히 목차 나열이 아니다. 의사결정 흐름을 문서로 번역한 결과다.

대표의 사고 순서를 그대로 옮겨야 한다. 그래야 보고용 문서로 기능한다.

2026년 사업계획서는 더더욱 구조가 중요하다. 환경 변화가 빠를수록 판단 기준이 필요하다.

구조가 명확하면 세부 내용이 바뀌어도 흔들리지 않는다. 이 장에서는 그 구조를 단계별로 설명한다.

3.1 대표 보고용 사업계획서 표준 구조

대표 보고용 사업계획서는 판단을 위한 문서다. 설득보다 결정에 초점이 맞춰져야 한다.

그래서 구성 순서가 일반 보고서와 다르다. 결론에 가까운 내용이 앞에 온다.

대표 보고용 표준 구조의 첫 부분은 요약이다. 회사 현황과 핵심 이슈를 한눈에 보여줘야 한다.

여기서 대표는 읽을지 말지를 결정한다. 요약이 약하면 뒤는 보지 않는다.

요약 다음에는 전년도 실적과 문제 인식이 온다. 잘한 점보다 구조적 문제를 명확히 보여줘야 한다.

대표는 숫자를 통해 조직의 현실을 확인한다. 감정적인 표현은 필요 없다.

그 다음이 2026년 방향성과 목표다. 왜 이 목표가 필요한지 논리가 이어져야 한다.

전년도 문제와 자연스럽게 연결되어야 한다. 이 연결이 끊기면 목표는 공허해진다.

마지막은 실행 전략과 관리 체계다. 대표는 실행 가능성을 여기서 판단한다.

계획이 아니라 관리 구조를 본다. 그래서 일정과 점검 방식이 반드시 포함되어야 한다.

3.2 부서장 제출용 사업계획서 기본 프레임

부서장 제출용 사업계획서는 실행 책임 문서다. 대표 보고용과 동일한 구조를 쓰면 안 된다.

부서 계획서는 현장에서 바로 쓰여야 한다. 그래서 프레임 자체가 다르다.

부서장 계획서의 시작은 회사 목표 요약이다. 전체 방향을 다시 한 번 명확히 한다.

이후 부서의 역할과 책임 범위를 정의한다. 여기서 불명확하면 계획은 흔들린다.

그 다음이 부서 목표와 KPI다. 회사 목표를 부서 단위로 번역하는 과정이다.

정량 지표와 정성 지표를 분리해야 한다. 그래야 평가 기준이 명확해진다.

이후 핵심은 실행 계획이다. 실행 계획은 반드시 과제로 쪼개야 한다.

과제별 담당자와 일정이 드러나야 한다. 모호한 표현은 모두 제거해야 한다.

마지막은 리스크와 대응 방안이다. 부서장이 인식하고 있는 한계를 보여줘야 한다.

대표는 여기서 현실 감각을 판단한다. 문제 인식이 없는 계획은 신뢰받지 못한다.

3.3 회사 규모별 권장 분량과 깊이 기준

사업계획서 분량은 회사 규모와 직결된다. 그러나 많은 조직이 이를 감으로 결정한다.

그 결과 과도하게 길거나 지나치게 짧아진다. 분량은 전략적으로 결정해야 한다.

소규모 기업은 15에서 20페이지가 적절하다. 구조 설명보다 실행 중심 내용이 중요하다.

반복되는 배경 설명은 과감히 줄여야 한다. 대표는 속도를 중시한다.

중견 기업은 25에서 40페이지가 일반적이다. 부서별 전략과 실행 내용이 충분히 담겨야 한다.

단, 한 페이지에 정보가 과도하면 안 된다. 페이지 수보다 가독성이 중요하다.

대기업이나 다부서 조직은 문서 분리가 필요하다. 통합 보고용과 부서 실행용을 구분해야 한다.

모든 내용을 한 문서에 담으려 하면 실패한다.분량은 전략 선택의 결과다.

3.4 단일 문서 vs 부서별 분리 문서 전략

사업계획서를 하나로 만들지 분리할지는 전략이다. 조직 구조와 의사결정 방식에 따라 달라진다.

이 선택을 잘못하면 실행력이 급격히 떨어진다. 그래서 사전에 판단해야 한다.

단일 문서는 방향 공유에 강점이 있다. 대표 메시지를 조직 전체에 전달하기 쉽다.

소규모 조직이나 단순 구조에 적합하다. 그러나 실행 단계에서는 한계가 있다.

부서별 분리 문서는 실행력에 강하다. 각 부서 상황을 구체적으로 담을 수 있다.

책임 소재가 명확해진다. 다만 전체 전략이 분산될 위험이 있다.

가장 효과적인 방식은 이중 구조다. 대표 보고용 통합 문서를 먼저 만든다.

그 이후 부서별 실행 문서를 별도로 작성한다. 이 구조가 가장 안정적으로 작동한다.

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4장. 사업계획서 작성 전 반드시 정리해야 할 내부 자료

사업계획서는 글을 잘 쓰는 능력보다 내부 자료를 정확히 정리하는 능력에서 갈린다.

자료가 흐트러지면 목표, 예산, 일정이 동시에 무너진다.

그래서 4장은 본문 작성 전에 반드시 끝내야 하는 장이다.

기존 기업은 데이터가 많아 표준화가 핵심과제가 된다.

표준이 없으면 부서별 수치가 충돌해 통합이 불가능해진다.

이 장의 목표는 단순 수집이 아니다. 같은 기준, 같은 단위, 같은 출처로 재료를 맞추는 것이다.

그래야 5장에서 실적 분석이 흔들리지 않고 이어진다.

또한 대표 보고 자리에서 불필요한 질문을 줄일 수 있다.

지금부터는 작성자가 그대로 따라 할 수 있게 설명한다

4.1 전년도 실적 자료 수집 체크리스트

실적 자료 수집은 “많이 모으기”가 목적이 아니다. 빠짐 없이, 겹치지 않게, 검증 가능하게가 목적이다.

이를 위해 수집 범위를 네 가지로 고정해야 한다. 범위는 기간, 기준, 단위, 출처로 고정한다.

먼저 기간을 고정한다. 기본은 2025년 1월~12월이며 월별과 분기별을 함께 둔다.

시즌성이 강하면 성수기·비수기 구간을 별도 표기한다. 기간이 흔들리면 전년 대비 분석이 의미를 잃는다.

다음은 기준을 통일한다. 매출 기준은 결제일, 인도일, 매출 인식일이 서로 다를 수 있다.

회사의 대표 기준을 하나로 정하고 문서에 명시해야 한다. 기준이 다르면 같은 매출도 서로 다른 숫자로

보인다. 대표는 숫자보다 먼저 “기준 통일 여부”를 본다

다음은 단위를 통일한다. 원, 천원, 백만원 중 하나로 고정하고 전 페이지에 유지한다.

표와 그래프의 제목 옆에 단위를 반복 표기하는 습관이 좋다.

단위 혼용은 가장 흔한 신뢰 하락 요인이 된다.

마지막은 출처를 고정한다. 가능하면 시스템 원장을 기준으로 잡는 것이 가장 안전하다.

예: ERP, 회계 프로그램, CRM, PG, 광고 관리자, 물류 시스템개인 엑셀은 참고로 두되

원본 출처와 추출일을 기록한다. 출처가 명확하면 검증과 수정이 빠르고 논쟁이 줄어든다

이제 실제로 모아야 할 항목을 고정 체크리스트로 만든다.

첫 세트는 손익 기본 세트다. 매출, 매출원가, 매출총이익, 판관비, 영업이익, 이익률을 모은다.

가능하면 월별로 만들고 최소 분기 합계는 반드시 만든다.

대표는 총매출보다 구조와 추세에 더 민감하다.

둘째 세트는 매출 분해 세트다. 채널별, 제품별, 고객군별 중 최소 한 축은 반드시 분해한다.

분해가 있어야 2026년에 어디에 투자할지 선택이 가능해진다.

총합만 있으면 선택과 집중이 문서에서 보이지 않는다.

셋째 세트는 영업 퍼널 세트다.

리드 수, 미팅 수, 제안 수, 계약 수, 수주율을 월별로 정리한다.

가능하면 평균 계약 단가, 전환율, 리드당 비용도 함께 둔다.

이 자료가 있어야 2026년 매출 목표가 현실적으로 보인다.

넷째 세트는 마케팅 성과 세트다.

광고비, 유입, 전환, CAC 같은 핵심 지표를 채널별로 정리한다.

다만 지표는 과감히 줄여 핵심 3~5개로 고정하는 게 낫다.

대표는 지표 목록보다 핵심 지표의 추세와 원인을 원한다.

다섯째 세트는 운영 품질 세트다.

납기, 반품률, 클레임 유형, 재고 회전, 불량률 중 핵심을 고른다.

서비스업이라면 CS 응답 시간, 해결률, 재접수율로 대체한다.

운영 지표가 없으면 리스크와 비용 계획이 약해진다.

여섯째 세트는 현금 흐름 점검 세트다.

매출이 있어도 현금이 부족하면 실행은 멈춘다.

회수 기간, 선결제·후결제 구조, 미수금, 재고 자금을 본다.

대표는 이 파트에서 위험 신호를 가장 먼저 읽는다.

마지막으로 모든 숫자에 상태 라벨을 붙인다.

확정치, 잠정치, 추정치로 구분하고 추정치는 근거를 남긴다.

라벨이 있으면 보고 자리에서 질문이 크게 줄어든다.

4.2 목표 대비 성과 데이터 정리 방법

실적을 모았으면 다음은 목표 대비 성과를 만든다. 실적만 나열하면 2026년 목표의 근거가 약해진다.

목표 대비 정리는 2026년 목표를 합리적으로 만드는 핵심 작업이다.

첫 단계는 기준 목표 원본을 확정하는 것이다.

연초 목표, 중간 수정 목표, 최종 목표가 서로 다른 경우가 많다.

대표가 어떤 목표를 기준으로 평가할지 먼저 정해야 한다.

문서에는 기준 목표가 무엇인지 한 줄로 고정해 둔다

둘째는 표준 포맷을 통일한다.

권장 포맷은 목표 / 실적 / 달성률 / 차이 / 원인 / 개선6칸이다.

달성률은 퍼센트로, 차이는 금액·수량의 절대값으로 함께 둔다.

퍼센트만 있으면 규모 감이 없고 절대값만 있으면 비교가 어렵다.

셋째는 원인을 외부 요인과 내부 요인으로 분리한다.

외부 요인: 시장 둔화, 경쟁 심화, 규제, 원자재, 환율, 금리 등

내부 요인: 가격, 제품력, 채널 믹스, 인력 공백, 프로세스, 품질 등

이 분리가 되어야 2026년 전략이 책임 회피로 보이지 않는다.

넷째는 시간 단위를 두 층으로 만든다.

월별은 실행 관리에 유리하고 분기별은 대표 보고에 유리하다.

월별로 원인을 찾고 분기별로 결론을 묶는 방식이 가장 안정적이다.

둘 중 하나만 하면 문서가 요약용 또는 실무용으로 치우친다.

다섯째는 지표를 선행 지표와 후행 지표로 나눈다.

후행 지표는 매출·이익처럼 결과이며 선행 지표는 원인이다.

예: 리드 수, 전환율, 객단가, 재구매율, 이탈률 같은 지표가 선행이다.

대표는 결과보다 선행을 어떻게 관리할지로 실행력을 판단한다.

여섯째는 미달 지표를 한 단계 더 분해한다.

예: 매출 미달이면 리드 부족인지 전환 하락인지 단가 하락인지 본다.

원인을 레버로 분해해야 2026년 실행 과제가 선명해진다.

이 분해가 없으면 목표는 희망처럼 보이고 설득력이 떨어진다.

마지막은 목표 대비 분석의 결론을 한 줄로 고정한다.

2025년에 무엇이 되었고 무엇이 안 되었는지를 문장으로 마무리한다.

이 문장이 2026년 방향성과 목표의 출발점이 된다.

4.3 숫자로 정리해야 할 필수 항목

사업계획서에는 반드시 숫자로 답해야 하는 질문이 있다.

이 질문에 숫자가 없으면 대표는 승인도 투자도 우선순위도 못 정한다.

따라서 필수 숫자 항목을 사전에 고정 리스트로 만들어야 한다.

첫째는 손익 구조다.

매출, 매출원가, 매출총이익, 판관비, 영업이익, 주요 이익률을 넣는다.

가능하면 전년 대비 증감과 증감률을 함께 표기한다.

대표는 숫자의 크기보다 구조가 좋아지는지를 본다.

둘째는 성장 구조다.

채널별·제품별·고객군별 중 최소 한 축은 반드시 분해한다.

성장 전략은 분해된 축에서 선택과 집중으로 설명해야 설득된다.

총합만 있으면 전략이 아니라 희망처럼 보인다.

셋째는 예산 구조다.

마케팅비, 인건비, 외주비, 시스템비, 임차·운영비 같은 항목을 고정한다.

각 항목에 포함·미포함을 한 줄로 정의해 혼선을 막는다.

정의가 없으면 부서 간 비교가 불가능해진다.

넷째는 인력 구조다.

현재 인원, 충원 계획, 핵심 역할 공백, 전환 배치 계획을 정리한다.

실행 과제가 많을수록 인력 계획이 약하면 바로 반려된다.

대표는 목표보다 사람과 역량이 가능한지부터 본다.

다섯째는 운영 지표다.

납기, 불량, 반품, CS, 생산성 등 업종 핵심 지표를 3~5개로 고정한다.

운영 지표는 비용과 고객 경험을 동시에 설명하는 근거가 된다.

이 지표가 없으면 개선 과제와 리스크가 공허해진다.

여섯째는 현금·회수 구조다. 

회수 기간, 재고 회전, 미수금, 선급금 구조는 리스크 판단에 직결된다.

성장 계획이 공격적일수록 현금 구조를 반드시 함께 보여줘야 한다.

매출 목표만 높으면 대표는 현금이 버티는지부터 묻는다.

마지막은 숫자 표기의 표준 규칙이다.

단위, 반올림, 기준일, 포함 범위를 통일하고 문서 첫머리에 고정한다.

이 규칙만 지켜도 숫자 논쟁이 크게 줄어든다

4.4 기존 보고 자료를 사업계획서용으로 재구성하는 법

대부분 회사에는 이미 보고 자료가 쌓여 있다.

주간 보고, 월간 보고, 분기 리뷰, 프로젝트 보고가 대표적이다.

문제는 이 자료가 계획서 구조가 아니라 업무 기록 구조라는 점이다.

그대로 붙이면 중복이 늘고 메시지가 흐려진다

재구성의 핵심은 자료를 질문 단위로 해체하는 것이다.

슬라이드 제목을 보고 이 페이지가 답하는 질문을 한 문장으로 바꾼다.

그 다음 같은 질문끼리 묶어서 새 흐름으로 재조립한다.

사업계획서용 질문은 다섯 가지로 고정하면 좋다.

지금 우리는 어디에 있는가왜 이렇게 되었는가.

2026년에 어디로 갈 것인가. 무엇을 할 것인가. 어떻게 관리할 것인가.

다음은 사실과 해석을 분리한다. 사실은 숫자와 사건이며 해석은 원인과 판단이다.

두 요소가 한 페이지에 섞이면 과장처럼 보이기 쉽다.

권장 방식은 근거 페이지와 결론 페이지를 분리하는 것이다.

그 다음은 페이지 역할을 세 가지로 나눈다.

요약 페이지는 결론만 담는다.

근거 페이지는 데이터만 담는다.

실행 페이지는 과제·일정·책임만 담는다.

이 구분이 되면 문서가 읽히고 회의가 짧아진다.

마지막은 버전 관리를 강제로 적용한다.

작성 기간에는 수정이 반복되므로 파일명 규칙이 없으면 혼란이 생긴다.

예: 2026_사업계획서_v03_대표보고용_20251219 같은 방식이 안전하다

버전이 정리되면 부서 취합 속도가 빨라지고 오류가 줄어든다

4장을 제대로 끝내면 5장은 쓰기가 아니라 연결이 된다.

자료가 이미 정리되어 있으니 논리만 세우면 된다.

그래서 4장은 사업계획서 완성도의 절반을 결정한다.

5장. 전년도(2025년) 실적 분석 파트 작성법

전년도 실적 분석은 단순 회고가 아니다.

2026년 목표와 예산의 근거를 만드는 핵심 파트다. 대표는 이 파트에서 계획서의 신뢰도를 판단한다.

따라서 실적 분석은 감상이 아니라 구조로 써야 한다.

좋은 실적 분석은 2026년의 선택을 자연스럽게 만든다.

나쁜 실적 분석은 2026년의 목표를 공허하게 만든다

실적 분석 파트는 두 가지를 동시에 해야 한다.

첫째는 2025년의 사실을 정확히 보여주는 것이다.

둘째는 2026년에 바꿔야 할 이유를 논리로 만드는 것이다.

이 둘이 연결되면 대표는 목표를 쉽게 승인한다.

이 장에서는 바로 적용 가능한 작성 순서를 제시한다

5.1 실적 분석 파트의 역할과 중요성

실적 분석 파트의 첫 역할은 기준을 통일하는 것이다.

사업계획서는 부서별 자료가 모이는 문서다.

실적 분석이 흔들리면 모든 부서 계획이 흔들린다. 그래서 실적 분석은 전사 기준을 고정하는 파트다.

둘째 역할은 2026년 목표의 출발선을 만드는 것이다.

목표는 “바람”이 아니라 “출발선 대비 상승 폭”이어야 한다.

출발선이 불명확하면 목표는 설득력이 사라진다. 대표는 목표보다 출발선의 정확도를 더 먼저 본다.

셋째 역할은 문제를 정의하는 것이다. 문제 정의가 없으면 전략은 방향을 잃는다.

실적 분석은 무엇이 문제였는지 단정해야 한다.

단, 단정은 감정이 아니라 데이터로 해야 한다. 이 문제 정의가 다음 장의 시장 분석과 연결된다.

넷째 역할은 선택과 집중의 근거를 만드는 것이다.

2026년에 무엇을 키우고 무엇을 줄일지 결정해야 한다. 그 결정은 실적 분해에서 나온다.

총매출만 보면 아무것도 결정할 수 없다. 그래서 실적 분석에는 반드시 분해가 필요하다.

다섯째 역할은 책임 소재를 세우는 것이다. 누구 탓을 하라는 의미가 아니다.

관리 가능한 영역과 관리 불가능한 영역을 나누는 것이다.

대표는 이 구분을 통해 리스크를 판단한다.

구분이 없는 계획서는 책임 회피로 보이기 쉽다

5.2 대표가 신뢰하는 실적 분석 구성 방식

대표가 신뢰하는 구성은 순서가 명확하다.

요약, 근거, 원인, 결론의 흐름을 지켜야 한다.

이 흐름이 깨지면 대표는 자료를 다시 요구한다.

그래서 실적 분석은 “표준 템플릿”으로 작성해야 한다

첫 페이지는 반드시 실적 요약이다.

2025년 핵심 성과를 3줄로 정리한다.

예: 매출, 이익률, 핵심 지표의 변화가 들어가야 한다.

여기서 대표는 문서의 방향을 파악한다.

둘째 페이지는 손익 구조를 보여준다.

매출, 원가, 판관비, 영업이익을 한 화면에 둔다. 전년 대비 증감과 증감률을 같이 보여주는 게 좋다.

대표는 “무엇이 늘었는지”보다 “왜 늘었는지”를 묻는다.따라서 숫자 옆에 원인 키워드를 붙여야 한다.

셋째 페이지부터는 실적을 분해한다. 분해 축은 회사에 맞게 하나만 고정해도 된다.

채널별, 제품별, 고객군별 중 하나를 선택한다. 단, 선택한 축은 2026년 전략 축과 반드시 같아야 한다.

축이 다르면 2026년 전략이 연결되지 않는다.

분해 페이지는 한 장에 한 결론만 담는다. 결론이 없는 표는 대표에게 쓸모가 없다.

표 위에 “이 페이지의 결론”을 한 줄로 적는다.

예: 특정 채널의 성장 둔화가 전체 이익률을 낮췄다. 이 한 줄이 있어야 대표는 바로 판단할 수 있다.

그 다음은 선행 지표와 후행 지표를 연결한다.

매출이 변했으면 리드, 전환, 단가 중 무엇이 변했는지 보여준다.

이 연결이 실적 분석의 핵심이다. 대표는 결과보다 원인 레버를 통해 실행 가능성을 본다.

마지막은 결론 요약으로 마무리한다. 2025년의 성과를 “정리 문장”으로 단정한다.

잘된 것 2개, 안 된 것 2개, 2026년 과제 2개로 정리한다. 이 구조는 대표 보고에서 가장 반응이 좋다

5.3 매출·비용·이익 구조 정리 방법

손익 구조 정리는 숫자를 나열하는 작업이 아니다.

손익을 “관리 가능한 구조”로 바꾸는 작업이다.

그래서 매출, 비용, 이익을 같은 관점으로 분해해야 한다. 관점이 다르면 구조가 보이지 않는다.

먼저 매출은 3단으로 쪼갠다. 매출은 보통 거래 수, 객단가, 유지율의 곱으로 설명된다.

B2B는 계약 수, 평균 계약액, 갱신률로 바꿔 쓴다. 이 3단 구조로 쓰면 원인 분석이 쉬워진다.

예를 들어 매출이 줄었다면 세 가지 중 무엇이 원인인지 적는다.

거래 수 감소인지 단가 하락인지 유지율 하락인지 분리한다.

원인을 하나로 단정하지 말고 기여도를 구분한다. 대표는 “정확한 단정”보다 “구조적 이해”를 원한다.

다음은 비용 구조를 고정한다. 비용은 고정비와 변동비로 나누는 것이 기본이다.

인건비, 임차료, 시스템비는 고정비로 본다. 물류비, 수수료, 광고비는 변동비 성격이 강하다.

이 구분이 있어야 2026년 비용 통제 전략이 생긴다.

그 다음은 비용을 목적별로 분류한다. 성장 비용, 유지 비용, 품질 비용, 리스크 비용으로 나눈다

예: 광고비는 성장 비용이며 CS 인력은 품질 비용이다.

이 분류는 대표가 투자 우선순위를 정할 때 유용하다. 단순 항목 나열보다 훨씬 설득력이 높아진다.

이익 구조는 이익률로 반드시 해석한다.

이익 금액만 보여주면 규모에 따라 오해가 생긴다. 그래서 매출 총이익률, 영업이익률을 같이 둔다.

그리고 이익률 변화의 원인을 두 가지로 압축한다. 가격 요인과 비용 요인으로 나눠 설명하면 명확해진다.

마진이 악화되었으면 원인을 더 쪼갠다. 원가 상승인지 할인 확대인지 채널 믹스 변화인지 본다.

특히 채널 믹스는 대표가 가장 민감하게 보는 포인트다.

매출이 늘어도 마진이 낮은 채널이 커지면 위험 신호가 된다.

마지막으로 손익 구조를 한 장 요약으로 만든다. 한 페이지에 손익 표, 핵심 원인 3개, 결론 1줄을 넣는다.

대표는 이 한 장으로 2026년 예산 논의를 시작한다. 따라서 이 페이지는 가장 공들여야 한다.

5.4 문제점과 개선 과제 도출 논리

실적 분석의 결론은 문제점 목록이 아니다. 실행 가능한 개선 과제를 도출하는 과정이다.

문제만 많고 과제가 없으면 실적 분석이 끝나지 않는다. 대표는 문제보다 해결 구조를 보고 싶어 한다.

문제 도출은 먼저 “증상”과 “원인”을 분리한다

예: 매출 감소는 증상이고 전환율 하락은 원인일 수 있다.

증상만 적으면 개선 과제가 나오지 않는다. 따라서 원인 레벨까지 내려가야 한다.

원인은 다시 통제 가능성과 통제 불가능성으로 나눈다.

통제 가능: 가격, 채널 운영, 영업 프로세스, 제품 개선, 인력 배치

통제 불가능: 시장 둔화, 규제, 환율, 경쟁사 공격적 할인 등

대표는 통제 가능한 원인을 중심으로 과제를 승인한다.

통제 불가능 원인은 리스크 관리 항목으로 보낸다.

개선 과제는 반드시 문장 구조를 고정한다.

권장 구조는 “무엇을, 왜, 어떻게, 언제, 누구”다

예: 전환율을 개선하기 위해 랜딩을 개편하고 테스트를 진행한다.

일정과 담당이 없으면 과제는 실행되지 않는다.

과제는 크기별로 세 등급으로 나눈다

즉시 실행 과제, 분기 과제, 연간 과제로 나눈다. 이 구분이 있어야 2026년 로드맵과 연결된다.

대표는 즉시 실행 과제가 있는 계획서를 선호한다.

과제별로 기대 효과를 숫자로 적는다. 정확한 예측이 아니라 방향성이면 충분하다.

예: 전환율 0.2포인트 개선, 반품률 0.3포인트 감소 같은 수준이면 된다.

숫자가 있으면 우선순위가 쉽게 정해진다.

마지막으로 과제를 2026년 전략과 연결한다.

과제가 회사 목표와 연결되지 않으면 부서 일거리로 보인다.

그래서 “회사 목표와의 연결 문장”을 반드시 붙인다.

이 연결이 있어야 대표가 승인할 이유가 생긴다

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6장. 2026년 경영 환경 및 시장 분석 작성법

시장 분석은 “있어 보이기” 파트가 아니다.

목표와 전략을 정당화하는 근거 파트다.

대표는 여기서 계획서의 현실 감각을 확인한다. 그래서 6장은 길이보다 연결이 더 중요하다.

좋은 시장 분석은 정보가 많아서가 아니다. 우리 회사의 의사결정에 필요한 것만 남겨서다.

이 장의 핵심은 “범위 설정”과 “연결 문장”이다. 불필요한 지식 나열은 오히려 신뢰를 깎는다

시장 분석을 쓰기 전 먼저 목적을 한 줄로 고정한다. 2026년에 무엇을 바꾸기 위해 이 분석을 하는가.

이 문장이 없으면 6장은 읽히지 않는다. 이제 실무형 작성 순서로 들어간다.

6.1 거시 환경 분석은 어디까지 써야 하는가

거시 환경은 넓게 쓰면 끝이 없다.

그래서 먼저 의사결정과 직접 연결되는 변수만 고른다.

대표가 원하는 것은 “뉴스 요약”이 아니다.

우리 사업에 미치는 영향과 대응 방향이다.

거시 환경의 기본 범주는 5가지로 잡는다.

경제, 정책·규제, 기술, 사회·소비, 노동·인력다만 모든 범주를 다 쓰지 않아도 된다.

우리 업에 영향이 큰 2~3개만 깊게 쓰는 게 낫다.

거시 환경은 다음 3단 구조로 쓰면 안전하다.

첫째, 변화 요인을 한 문장으로 정의한다.

둘째, 우리 업에 미치는 영향을 2문장으로 적는다.

셋째, 2026년 대응 원칙을 1문장으로 적는다.

예시는 이런 형태가 된다.

경제: 고금리 기조가 유지되면 구매 결정이 늦어진다.

영향: 리드 전환 기간이 길어지고 할인 압력이 커진다.

대응: 가격 정책과 결제 조건을 분리해 설계한다

이때 가장 중요한 것은 “수치 욕심”을 버리는 것이다.

거시 지표를 많이 넣어도 실행이 달라지지 않으면 의미가 없다.

대표가 보는 것은 데이터보다 해석의 일관성이다.

지표는 2~3개만 쓰고 해석에 집중한다.

거시 환경 페이지를 쓸 때 피해야 할 오류가 있다.

첫째, 결론 없는 트렌드 나열

둘째, 우리 업과 무관한 글로벌 이야기

셋째, 위협만 강조하고 대응이 없는 문장이 세 가지는 대표의 신뢰를 빠르게 떨어뜨린다.

거시 환경은 길게 써도 보통 2~3페이지면 충분하다.

그 대신 각 페이지 상단에 결론 한 줄을 둔다.

예: 2026년은 비용 효율보다 현금 안정이 우선이다.

이 한 줄이 7장의 목표 설정으로 이어진다

6.2 업계·산업 분석을 실무에 적용하는 방법

산업 분석은 “시장 규모”만 쓰면 실패한다.

기존 기업 계획서는 실행으로 이어져야 한다.

따라서 산업 분석은 반드시 레버중심으로 써야 한다.

레버란 우리가 조정할 수 있는 성장 버튼이다.

산업 분석은 4개의 질문으로 구조화하면 좋다.

첫째, 수요는 어디서 늘거나 줄고 있는가.

둘째, 고객은 무엇을 기준으로 선택하는가.

셋째, 가격과 마진은 어떤 압력을 받는가.

넷째, 유통·채널 구조는 어떻게 바뀌는가.

이 질문에 답하려면 자료를 “3종 세트”로 준비한다.

내부 데이터: 2025년 실적 분해와 전환 지표

외부 데이터: 산업 리포트, 협회 자료, 공시, 기사

현장 데이터: 영업 인터뷰, 고객 VOC, CS 유형 변화

산업 분석을 실무에 적용하는 핵심은 연결 문장이다.

예: 고객이 납기 안정성을 더 중시한다.

연결: 따라서 운영 지표 개선이 영업 경쟁력으로 전환된다.

이 연결이 있어야 운영 부서 계획이 설득된다.

또 하나는 “세그먼트”를 나누는 것이다.

같은 시장이라도 고객군에 따라 의사결정이 다르다.

B2B는 구매 기준이 리스크와 신뢰로 움직인다.

B2C는 가격과 경험의 영향이 더 크다.

세그먼트를 나눈 뒤에는 우선순위를 정해야 한다.

2026년에 집중할 세그먼트 1~2개를 선택한다.

선택 근거는 성장률이 아니라 우리 강점의 적합성이다.

대표는 선택의 근거가 명확하면 결정을 빨리 한다.

산업 분석에서 가장 강력한 문장은 이것이다.

“우리가 이길 수 있는 경기장이 어디인지”를 보여주는 문장.

예: 대기업과 가격 경쟁은 불리하므로 고신뢰 영역에 집중

이 문장이 10장의 전략 부서 계획으로 이어진다.

6.3 경쟁사 분석을 계획서에 녹이는 방식

경쟁사 분석은 “비교표”로 끝내면 의미가 없다.

핵심은 경쟁사를 통해 우리 전략의 방향을 정하는 것이다.

따라서 경쟁사 분석은 행동 중심으로 써야 한다.

그들이 무엇을 하고 있고 왜 하는지를 본다.

경쟁사 분석은 3개 축으로 정리하면 실무적이다.

첫째, 제품·서비스 포지셔닝 변화.

둘째, 가격·프로모션 정책 변화.

셋째, 채널·세일즈 운영 방식 변화.

여기에 1개를 더하면 강해진다.

인력과 조직: 어떤 직무를 채용하는지

채용 공고는 그 회사의 다음 분기 우선순위를 보여준다.

이 방식은 돈을 들이지 않고도 실무 힌트를 준다.

경쟁사 분석 자료는 2단으로 만든다.

표면 정보: 가격, 기능, 메시지, 채널

행동 증거: 광고 소재 변화, 콘텐츠 톤, 제안서 구조, 후기

대표는 표면 정보보다 “행동 증거”를 더 신뢰한다.

경쟁사 분석을 계획서에 넣는 추천 구조가 있다.

1. 경쟁 구도 한 줄 요약

2. 주요 경쟁사 3곳의 움직임 요약

3. 우리에게 생기는 위협과 기회

4. 2026년 대응 전략 3가지

여기서 중요한 원칙이 하나 있다.경쟁사를 비난하거나 과소평가하는 문장을 쓰지 않는다.

대표는 그런 문장을 보면 작성자의 판단을 의심한다.

대신 사실과 대응을 분리해서 차분히 적는다.

또한 경쟁사 분석은 “우리의 강점”으로 끝나야 한다.

예: 경쟁사는 저가 확장 중이므로 품질·납기 경쟁력 강화

예: 경쟁사는 대형 고객 집중이므로 중견 고객군 공략

결론이 있어야 다음 장 목표로 이어진다

6.4 외부 환경과 내부 전략 연결하기

6장의 최종 목표는 연결이다. 외부 환경 이야기를 내부 실행으로 바꾸는 것이다.

연결이 없으면 6장은 장식 페이지가 된다. 연결이 있으면 6장은 목표와 예산의 근거가 된다.

연결을 만드는 가장 쉬운 도구는 매트릭스다.

외부 변화 요인 3개를 고른다내부 레버 3개를 고른다.

각 교차점에 “2026년 해야 할 일”을 한 줄로 쓴다.

외부 요인 예시는 이런 것들이다.

고객 구매 지연, 가격 경쟁 심화, 규제 강화

내부 레버 예시는 이런 것들이다.

리드 품질 개선, 전환율 개선, 원가 절감, 납기 안정

예를 들어 이렇게 연결한다.

구매 지연 → 제안서 구조 단순화와 결제 조건 다양화.

가격 경쟁 → 패키지 상품화로 비교 기준을 바꾸기.

규제 강화 → 인증·문서 대응 프로세스 표준화.

이 연결 문장은 반드시 7장 목표로 이동해야 한다.

6장에서 결론을 쓰고 7장에서 숫자를 붙인다.

이 흐름이 자연스러우면 대표는 계획서를 쉽게 믿는다.

흐름이 끊기면 목표가 갑자기 튀어 보인다.

또한 연결은 부서 과제로 분해되어야 한다. 영업·마케팅은 시장 반응 레버를 맡는다.

기획·전략은 포지셔닝과 우선순위를 맡는다. 운영·지원은 품질과 비용 구조를 맡는다.

마지막으로 6장의 결론을 한 페이지로 요약한다.

2026년 환경 결론 3줄

핵심 기회 2개, 핵심 위협 2개

그에 대한 대응 원칙 3개

이 요약이 7장 첫 문장 역할을 한다.

7장. 2026년 회사 전체 목표 설정 전략

목표 설정은 “숫자 정하기”로 끝나지 않는다.

목표는 조직의 시간과 예산을 배분하는 기준이 된다.

대표는 목표에서 회사의 방향성과 우선순위를 본다.

그래서 7장은 가장 짧아 보이지만 가장 무거운 장이다.

좋은 목표는 실행 계획을 쉽게 만들고 설득을 줄인다.

나쁜 목표는 보고용 문서가 되고 연초에 바로 무너진다.

이 장의 핵심은 두 가지다.

첫째, 목표를 외부 환경과 실적 근거로 연결하는 것.

둘째, 목표를 KPI로 쪼개 실행 관리가 되게 만드는 것

이 두 가지가 되면 “계획서”가 “경영 도구”가 된다

이 장부터는 핵심 용어를 【 】로 표시해 구분한다.

표시된 용어는 대표 보고에서 반드시 설명해야 한다.

이제 실무형 목표 설정 절차로 들어간다.

7.1 정량 목표와 정성 목표 구분하기

목표는 반드시 【정량 목표】와 【정성 목표】로 나눈다.

정량은 숫자로 측정되는 결과이고 정성은 방향의 선언이다.

정량만 있으면 팀이 지치고 정성만 있으면 실행이 흐려진다.

둘이 함께 있어야 조직이 “왜”와 “얼마나”를 동시에 이해한다.

【정량 목표】는 보통 4개 축 중에서 고른다.

매출 성장, 이익 개선, 현금 안정, 고객 지표 개선

업종에 따라 생산성, 품질, 납기 같은 운영 지표가 들어간다.

중요한 원칙은 “전사 목표 개수는 적을수록 좋다”다

권장 개수는 전사 기준 3~5개 수준이다.

개수가 늘면 우선순위가 사라지고 실행이 분산된다.

대표는 목표 개수보다 목표 간 충돌이 없는지를 본다.

예: 매출 확대와 비용 절감이 동시에 과도하면 불신이 생긴다.

【정성 목표】는 문장으로 쓰되 행동이 보이게 써야 한다.

예: 고객군을 확장한다 같은 문장은 너무 넓다.

예: 핵심 고객군에서 재구매를 강화한다가 더 실무적이다.

정성 목표는 “선택과 집중”을 선언하는 문장이어야 한다.

정성 목표는 3가지 규칙으로 점검한다.

첫째, 누구나 같은 의미로 이해되는가.

둘째, 어떤 행동을 줄이고 어떤 행동을 늘리는가.

셋째, 정량 목표와 충돌하지 않는가

이 점검을 통과해야 정성 목표가 실제로 작동한다

7.2 대표가 납득하는 목표 설정 방식

대표가 납득하는 목표는 “근거의 흐름”이 명확하다.

흐름은【2025 실적】 → 【2026 환경】 → 【2026 전략】 → 【목표】다.

이 흐름이 있으면 숫자가 다소 공격적이어도 승인 가능성이 높다.

흐름이 없으면 숫자가 보수적이어도 질문이 쏟아진다.

목표 설정은 먼저 기준선을 확정하는 것으로 시작한다.

기준선은 보통 【2025 확정 실적】 또는 【2025 전망치】다.

연말 시점에는 확정치가 없을 수 있어 전망치를 쓰기도 한다.

이때 문서에는 “기준선이 무엇인지”를 반드시 명시한다.

다음은 목표를 “증감”으로 말할 수 있어야 한다.

예: 매출 120억이 목표라면 기준선 대비 몇 % 성장인지

예: 영업이익률 8%라면 전년 대비 몇 포인트 개선인지

대표는 절대값보다 변화 폭으로 목표의 의도를 파악한다.

변화 폭이 있어야 예산과 인력 규모가 자연스럽게 따라온다.

그 다음은 목표를 레버로 분해해 설득력을 만든다.

매출 목표는 보통 【거래 수】, 【객단가】, 【유지율】로 분해한다.

B2B는 【계약 수】, 【평균 계약액】, 【갱신률】로 분해한다.

이 분해가 되면 “목표가 왜 가능한지”가 설명된다.

분해가 안 되면 목표는 희망으로 보일 가능성이 높다.

마지막은 “목표별 책임 구조”를 먼저 잡는 것이다.

전사 목표는 전사 공동 책임으로 두되 주관 부서를 지정한다.

주관 부서가 없으면 누구도 책임지지 않는 목표가 된다.

대표는 목표 수치보다 책임 구조에서 실행 가능성을 본다.

7.3 KPI 설정 시 흔히 하는 실수

KPI는 목표를 관리 가능한 형태로 바꾸는 도구다.

그런데 많은 회사가 KPI를 “지표 목록”으로 착각한다.

지표가 많을수록 관리가 쉬워지는 것이 아니라 어려워진다.

KPI는 적고 강해야 한다.

가장 흔한 실수는【후행 지표】만 KPI로 잡는 것이다.

매출, 이익, 점유율 같은 후행 지표만 보면 관리가 늦는다.

그래서 KPI에는 【선행 지표】가 반드시 포함되어야 한다.

리드, 전환율, 객단가, 재구매율 같은 지표가 선행이다.

두 번째 실수는 KPI의 정의가 팀마다 다른 것이다.

예: 리드의 기준이 문의인지 미팅인지 제안인지 다를 수 있다.

정의가 다르면 KPI 회의는 숫자 싸움이 된다.

그래서 KPI는 【정의】, 【산식】, 【출처】를 한 줄로 고정한다.

세 번째 실수는 KPI에 목표치만 있고 관리 방식이 없는 것이다.

KPI에는 【관리 주기】가 반드시 있어야 한다.

주간, 월간, 분기 중 무엇으로 점검할지 정해야 한다.

관리 주기가 없으면 KPI는 보고용 표로 남는다.

네 번째 실수는 KPI가 실행 과제와 연결되지 않는 것이다.

KPI가 움직이려면 “무엇을 하면 변하는지”가 있어야 한다.

예: 전환율이 KPI라면 랜딩, 제안서, 영업 스크립트가 과제다.

KPI와 과제가 연결되지 않으면 숫자는 바뀌지 않는다.

다섯 번째 실수는 KPI를 부서별로 따로 최적화하는 것이다.

부서 KPI가 서로 충돌하면 전사 목표가 깨진다.

예: 영업은 매출 확대, 운영은 비용 절감만 보면 충돌이 생긴다.

그래서 전사 KPI와 부서 KPI는 “연결 표”로 검증해야 한다.

7.4 목표를 실행 가능하게 만드는 기준

목표를 실행 가능하게 만드는 기준은 세 가지다.

【현실성】, 【관리 가능성】, 【자원 적합성】이다.

이 세 가지가 충족되면 목표는 계획서 밖으로 나온다.

첫째,【현실성】은 근거로 평가한다.

근거는 과거 추세, 외부 환경, 내부 역량의 조합이다.

특히 내부 역량은 인력, 시스템, 프로세스 성숙도로 본다.

역량을 무시한 목표는 1분기 안에 무너진다

둘째,【관리 가능성】은 분해 구조로 평가한다.

목표는 반드시 월별 또는 분기별 마일스톤으로 쪼갠다.

그리고 각 마일스톤에 선행 지표 목표를 붙인다.

선행 지표가 붙으면 “관리로 달성”이 가능해진다.

셋째,【자원 적합성】은 예산과 인력으로 평가한다.

목표가 커지면 필요한 예산과 인력이 증가한다.

목표는 자원 계획과 세트로 제출되어야 설득력이 생긴다.

자원 계획이 없으면 목표는 승인되더라도 실행이 멈춘다.

실행 가능성을 높이는 실무 체크 질문이 있다.

이 목표가 실패할 때 가장 먼저 무너지는 지점은 어디인가

그 지점을 막는 선행 과제는 무엇인가

그 과제의 책임자는 누구이며 점검 주기는 무엇인가

이 질문에 답이 있으면 목표는 현실이 된다.

7장의 결론은 한 문장으로 정리할 수 있어야 한다.

2026년 우리는 무엇을 더하고 무엇을 줄일 것인가.

이 문장이 있으면 8장에서 부서 목표가 자연스럽게 정렬된다.

8장. 부서별 사업계획서 작성의 기본 원칙

부서 계획서는 부서 일을 쓰는 문서가 아니다.

전사 목표를 실행 단위로 쪼개는 문서다.

대표는 부서 계획서에서 노력보다 정렬을 본다.

정렬이란 전사 목표와 부서 실행이 같은 방향인 상태다. 그래서 8장은 모든 부서 계획서의 공통 규칙을 정한다.

이 규칙을 지키면 9~11장이 훨씬 쉬워진다.

부서 계획서가 실패하는 이유는 대부분 비슷하다. 목표가 전사 목표와 분리되고 과제가 나열로 끝난다.

숫자가 없거나 숫자가 있어도 근거가 없다. 책임과 일정이 없어서 연초에 바로 흐려진다.

이 장은 그 문제를 구조적으로 막는 방법을 다룬다.

이 장부터는 핵심 용어를 괄호로 표시해 구분한다.

예: (KPI), (마일스톤), (리스크), (완료 기준)

이 표시는 대표 보고에서 반드시 설명해야 할 항목이다.

8.1 부서 사업계획서의 역할과 위치

부서 계획서의 첫 역할은 (전사 목표 분해)다.

전사 목표는 크고 추상적이어서 바로 실행이 어렵다.

부서 계획서는 목표를 과제와 일정으로 변환한다.

즉 목표 → KPI → 과제 → 일정 → 책임의 변환기다.

두 번째 역할은 (자원 배분 근거)다.

예산과 인력은 요청한다고 생기지 않는다.

대표는 부서 계획서로 투자 우선순위를 결정한다. 그래서 부서 계획서는 요청이 아니라 설득 문서다.

세 번째 역할은 (성과 관리 계약)이다.

부서 계획서가 승인되면 그것이 관리 기준이 된다.

월간 회의와 분기 리뷰에서 계약 대비 이행을 본다.

따라서 처음부터 관리 가능한 형태로 작성해야 한다.

부서 계획서는 전사 계획서 안에서 위치가 정해져야 한다.

전사 목표가 먼저 나오고 그 아래에 부서 목표가 붙는다.

부서 목표는 전사 목표의 하위 목표로만 존재해야 한다.

부서만의 목표가 있더라도 연결 문장은 반드시 필요하다.

부서 계획서의 분량은 많을수록 좋은 게 아니다.

핵심은 대표가 결정을 내릴 수 있게 쓰는가다. 대표가 결정해야 하는 것은 보통 세 가지다.

무엇을 할지, 얼마를 쓸지, 언제까지 낼지다.

8.2 회사 전체 목표와 부서 목표 연결법

연결의 출발점은 전사 목표를 문장으로 재정의하는 것이다.

전사 목표가 숫자라면 그 숫자의 의미를 문장으로 바꾼다.

예: 매출 성장 → 핵심 고객군에서 재구매로 성장한다.

이 문장이 있어야 부서 목표가 방향을 잃지 않는다.

그 다음은 (기여 방식)을 명확히 한다.

각 부서는 전사 목표에 기여하는 방식이 다르다.

영업은 계약 수와 전환, 마케팅은 리드 품질과 유입 구조

운영은 납기와 품질, 재무는 현금과 비용 통제에 기여한다

부서 목표는 우리는 무엇으로 기여한다.로 시작해야 한다.

연결을 만들 때 가장 좋은 도구는 (목표 트리)다.

전사 목표 1개를 맨 위에 두고 하위에 부서 목표를 둔다.

각 부서 목표 아래에 KPI를 2~4개만 붙인다.

KPI 아래에 과제를 붙이면 트리가 완성된다.

이 트리는 이후 보고에서 논리 지도가 된다.

연결 문장은 반드시 한 줄로 고정한다.

권장 형식은 전사 목표 A를 위해 부서 B는 C를 달성한다다.

예: 전사 수익성 개선을 위해 운영은 불량률을 낮춘다.

이 문장이 없으면 부서 계획은 전사 계획과 분리돼 보인다.

또 하나 중요한 것은 (충돌 검증)이다.

부서 목표가 서로 충돌하면 전사 목표 달성이 어려워진다.

예: 할인 확대 목표와 마진 방어 목표 충돌.

예: 리드 확대 목표와 처리 용량 한계 충돌.

충돌은 미리 발견하고 조정안을 계획서에 포함해야 한다.

충돌을 해결하는 방식은 보통 두 가지다.

첫째, 우선순위 기준을 정한다.

둘째, 경계 조건을 정한다.

예: 할인은 특정 고객군과 특정 기간에만 허용한다.

이 정도만 있어도 대표는 관리 가능하다고 판단한다.

8.3 부서 사업계획서 표준 목차 구조

부서 계획서는 목차가 통일되어야 취합이 된다.

통일된 목차는 대표가 비교와 결정을 빠르게 하게 만든다.

아래 구조는 업종과 부서를 가리지 않는 표준에 가깝다.

첫째, 부서 미션과 2026년 핵심 역할

부서가 전사 목표에 어떻게 기여하는지 한 단락으로 쓴다.

이 단락은 연간 방향을 보여주는 선언문 역할을 한다.

둘째, 2025년 실적 요약과 문제 정의

부서 관점의 실적을 3~5개 지표로 요약한다.

목표 대비, 전년 대비, 원인 요약이 함께 들어가야 한다.

문제 정의는 증상이 아니라 원인 레벨로 적어야 한다.

셋째, 2026년 부서 목표와 KPI

부서 목표는 2~4개로 제한하는 것이 좋다.

각 목표별 KPI는 2~3개로 제한한다.

KPI에는 정의, 산식, 데이터 출처, 관리 주기를 붙인다.

넷째, 핵심 과제와 실행 계획

과제는 KPI와 1:1 또는 1:2로 연결되게 구성한다.

과제는 무엇을 바꾸는가가 보이게 작성해야 한다.

단순 업무 나열은 과제가 아니라 운영 목록이다.

다섯째, 일정과 마일스톤

분기 단위 마일스톤을 먼저 잡고 월별은 보조로 둔다.

마일스톤에는 산출물과 완료 기준을 반드시 적는다.

완료 기준이 없으면 일정은 보고용이 된다

여섯째, 예산·인력·외부 의존

예산은 항목별로 왜 필요한지를 한 줄로 써야 한다.

인력은 증원, 재배치, 외주 활용을 구분해 적는다.

외부 의존은 협업 부서, 외주사, 시스템 구축 등을 포함한다.

일곱째, 리스크와 대응

리스크는 발생 가능성과 영향도를 함께 적는다.

대응은 사전 예방과 발생 후 대응으로 나눠 적는다.

대표는 리스크를 숨기는 문서보다 관리하는 문서를 선호한다.

여덟째, 대표 요청 사항

승인이 필요한 의사결정 항목을 마지막에 정리한다.

예: 가격 정책 변경 승인, 인력 충원 승인, 시스템 투자 승인

요청이 명확하면 대표 보고가 빠르고 결과가 남는다.

8.4 대표가 부서 계획에서 보는 핵심 포인트

대표가 부서 계획을 볼 때

첫 번째로 보는 것은 (정렬)이다.

전사 목표와 같은 방향인지, 방향이 흔들리지 않는지 본다.

정렬이 맞으면 세부 수치가 조금 부족해도 대화가 가능하다.

정렬이 틀리면 아무리 정교해도 반려될 가능성이 높다.

두 번째는 (목표의 근거)다.

목표가 2025 실적과 2026 환경에서 자연스럽게 나오는지 본다.

근거는 과거 추세, 레버 분해, 실행 자원의 조합으로 만든다.

근거가 없으면 목표는 희망이 되고 신뢰가 떨어진다.

세 번째는 (KPI의 관리 가능성)이다.

KPI 정의가 명확한지, 출처가 단일한지, 주기가 현실적인지 본다.

대표는 KPI 숫자보다 관리 체계가 있는가를 더 본다.

관리 체계가 있으면 목표 달성 가능성이 높아진다.

네 번째는 (과제의 실체)다.