[Part 02] 2026년 사업계획서 예시, 작성법, 사업보고서 PPT 템플릿 목차, 가이드라인

차례

1장. 왜 연말·연초에 사업계획서를 다시 쓰는가

1.1 연말 사업계획서의 진짜 목적

1.2 대표가 사업계획서를 통해 확인하는 핵심 포인트

1.3 형식적인 계획서와 실행되는 계획서의 차이

1.4 2026년 경영 환경 변화와 사업계획서의 역할

2장. 창업계획서와 기존 기업 사업계획서의 본질적 차이

2.1 창업용 사업계획서 vs 내부 경영용 사업계획서

2.2 매출이 있는 회사가 반드시 포함해야 할 요소

2.3 투자용·보고용·실행용 사업계획서의 구분

2.4 기존 기업 사업계획서에서 자주 발생하는 오류

3장. 2026년 사업계획서 전체 구조 한눈에 이해하기

3.1 대표 보고용 사업계획서 표준 구조

3.2 부서장 제출용 사업계획서 기본 프레임

3.3 회사 규모별 권장 분량과 깊이 기준

3.4 단일 문서 vs 부서별 분리 문서 전략

4장. 사업계획서 작성 전 반드시 정리해야 할 내부 자료

4.1 전년도 실적 자료 수집 체크리스트

4.2 목표 대비 성과 데이터 정리 방법

4.3 숫자로 정리해야 할 필수 항목

4.4 기존 보고 자료를 사업계획서용으로 재구성하는 법

5장. 전년도(2025년) 실적 분석 파트 작성법

5.1 실적 분석 파트의 역할과 중요성

5.2 대표가 신뢰하는 실적 분석 구성 방식

5.3 매출·비용·이익 구조 정리 방법

5.4 문제점과 개선 과제 도출 논리

6장. 2026년 경영 환경 및 시장 분석 작성법

6.1 거시 환경 분석은 어디까지 써야 하는가

6.2 업계·산업 분석을 실무에 적용하는 방법

6.3 경쟁사 분석을 계획서에 녹이는 방식

6.4 외부 환경과 내부 전략 연결하기

7장. 2026년 회사 전체 목표 설정 전략

7.1 정량 목표와 정성 목표 구분하기

7.2 대표가 납득하는 목표 설정 방식

7.3 KPI 설정 시 흔히 하는 실수

7.4 목표를 실행 가능하게 만드는 기준

8장. 부서별 사업계획서 작성의 기본 원칙

8.1 부서 사업계획서의 역할과 위치

8.2 회사 전체 목표와 부서 목표 연결법

8.3 부서 사업계획서 표준 목차 구조

8.4 대표가 부서 계획에서 보는 핵심 포인트

9장. 영업·마케팅 부서 사업계획서 작성법

9.1 매출 목표 설정 방식

9.2 실행 전략을 수치로 풀어내는 방법

9.3 마케팅 예산과 성과 지표 연결

9.4 대표 보고 시 설득력을 높이는 구성

10장. 기획·전략 부서 사업계획서 작성법

10.1 중장기 전략과 연간 계획 연결

10.2 신규 사업·프로젝트 계획 정리법

10.3 리스크 요인 구조화 방법

10.4 전략 부서 계획서에서 탈락하는 이유

11장. 운영·관리·지원 부서 사업계획서 작성법

11.1 인사·총무·재무 계획서의 특징

11.2 비용 관리 계획 수립 방법

11.3 조직 운영 개선 과제 도출

11.4 지원 부서 계획서를 설득력 있게 만드는 법

12장. 업종별 사업계획서 작성 시 유의점

12.1 제조업 사업계획서 구조와 포인트

12.2 IT·플랫폼·SaaS 기업 사업계획서 포인트

12.3 유통·커머스·서비스업 사업계획서 포인트

12.4 B2B와 B2C 사업계획서 차이

13장. 숫자로 설득하는 사업계획서 작성법

13.1 사업계획서에 반드시 포함해야 할 숫자

13.2 추정치와 확정치 구분 기준

13.3 과도한 낙관 수치의 위험성

13.4 대표가 신뢰하는 숫자 표현 방식

14장. PPT 사업계획서 구성 전략

14.1 사업계획서 PPT 전체 흐름 설계

14.2 페이지 수 설정 기준

14.3 한 페이지에 담아야 할 정보량

14.4 실무에서 바로 쓰는 PPT 구조 원칙

15장. 사업계획서용 표·그래프 시각화 전략

15.1 어떤 그래프를 언제 써야 하는가

15.2 한눈에 보이는 시각화 구성법

15.3 실무에서 자주 쓰는 표 구성 예시

15.4 한글 기반 참고 웹사이트 안내

16장. 대표·임원 보고용 사업계획서 마무리 전략

16.1 결론 페이지 구성 방법

16.2 실행 일정과 관리 체계 제시

16.3 질문을 줄이는 계획서 작성법

16.4 최종 점검 체크리스트

17장. 사업계획서 작성 시 흔한 실패 사례

17.1 분량만 긴 사업계획서

17.2 목표 없는 실행 계획

17.3 현실과 동떨어진 숫자

17.4 내부 공유에서 끝나는 계획서

18장. 2026년 사업계획서 작성 일정 가이드

18.1 연말 사업계획 수립 타임라인

18.2 부서별 취합 일정 관리

18.3 대표 보고 전 점검 포인트

18.4 연초 실행으로 연결하는 방법

- 가상 회사 사업계획서 실전 예시 파트 -

19장. 가상 회사 설정 및 전제 조건

19.1 가상 회사 개요

19.2 사업 구조 및 조직 구성

19.3 매출 구조와 주요 가정

20장. 가상 회사 사업계획서 PPT 전체 구성 개요

20.1 전체 PPT 페이지 구성 설명

20.2 페이지별 역할과 흐름

21장. 가상 회사 전년도 실적 분석 예시

PPT 1page : 회사 개요 및 2025년 성과 요약

PPT 2page : 2025년 매출 구조 분석

PPT 3page : 비용·이익 구조 분석

PPT 4page : 문제점 및 개선 필요 영역

22장. 2026년 경영 환경 및 방향성 예시

PPT 5page : 시장·업계 환경 요약

PPT 6page : 2026년 경영 기조 및 핵심 방향

23장. 2026년 회사 전체 목표 설정 예시

PPT 7page : 정량 목표 및 KPI

PPT 8page : 정성 목표 및 중점 과제

24장. 부서별 사업계획 예시

PPT 9page : 영업·마케팅 부서 목표

PPT 10page : 영업·마케팅 실행 계획

PPT 11page : 기획·전략 부서 계획

PPT 12page : 운영·관리 부서 계획

25장. 재무 계획 예시

PPT 13page : 매출 계획

PPT 14page : 비용 계획

PPT 15page : 손익 전망 요약

26장. 리스크 및 대응 전략 예시

PPT 16page : 주요 리스크 요인

PPT 17page : 대응 전략 및 관리 방안

27장. 실행 일정 및 관리 체계 예시

PPT 18page : 연간 실행 로드맵

PPT 19page : 성과 관리 및 점검 체계

28장. 결론 및 대표 보고용 요약 예시

PPT 20page : 2026년 사업계획 핵심 요약

29장. 사업계획서를 실행으로 만드는 마지막 정리

29.1 계획서 이후 실행이 중요한 이유

29.2 사업계획서를 조직에 공유하는 방법

29.3 2026년을 준비하는 사업계획서의 의미

9장. 영업·마케팅 부서 사업계획서 작성법

영업·마케팅 계획서는 실행 문서여야 합니다. 목표 숫자는 계산으로 설명되어야 합니다.

실행 계획은 퍼널 역산으로 만들어야 합니다. 예산은 성과 지표와 한 줄로 연결되어야 합니다.

대표 보고는 결론부터 숫자 근거까지 직선이어야 합니다.

영업·마케팅 파트가 약해 보이는 순간은 명확합니다. 목표는 큰데 달성 경로가 보이지 않을 때입니다.

실행은 많은데 KPI가 무엇을 움직이는지 불명확할 때입니다.

채널별 예산을 나열했는데 기여가 계산되지 않을 때입니다.

이 장은 그 네 가지 약점을 구조로 제거하는 방법입니다.

9.1 매출 목표 설정 방식

매출 목표는 희망이 아니라 산식의 결과입니다. 대표는 숫자 자체보다 숫자가 생기는 구조를 봅니다.

따라서 목표를 먼저 3개로 분리하는 것이 출발입니다.

신규 매출, 유지 매출, 확장 매출로 나눠야 합니다.

이 분리가 되면 목표 관리가 가능한 형태가 됩니다.

신규 매출은 퍼널 수치로 환원되어야 설득됩니다.

신규 매출은 리드 수, 전환율, 수주율, 객단가의 곱입니다.

여기서 가장 중요한 작업은 용어 정의를 고정하는 일입니다.

리드는 문의인지, 상담인지, 미팅인지 먼저 정해야 합니다. 정의가 흔들리면 전년 대비 분석도 무너집니다.

수치 설정은 3단계로 쓰면 안전하고 강해집니다.

첫째, 2025년 실제값으로 현재 레벨을 확정합니다.

둘째, 2026년에 바꿀 레버를 1~2개로 제한합니다.

셋째, 변화폭을 반영해 목표값을 계산해 제시합니다.

이 순서를 지키면 목표가 높아도 현실로 보입니다.

레버를 동시에 여러 개 크게 올리면 신뢰가 떨어집니다.

리드도 올리고, 전환율도 올리고, 수주율도 올리면 대표 입장에서는 근거가 아니라 기대처럼 들립니다.

그래서 주력 레버를 고르고 나머지는 보수적으로 둡니다.

예를 들면 리드 20% 증가, 수주율 3%p 개선처럼 씁니다.

유지 매출은 고객군별로 분리해서 잡아야 합니다. 전체 평균만 쓰면 이탈이 높은 군이 목표를 왜곡합니다.

핵심 고객군, 일반 고객군, 저수익 고객군으로 나누고 각 군의 갱신률과 이탈률을 따로 목표로

두는 방식이 좋습니다. 확장 매출도 업셀과 크로스셀을 분리해 목표를 둡니다.

현금 관점도 반드시 한 줄을 붙이는 것을 권합니다. 매출이 늘어도 회수 기간이 늘면 현금흐름은 악화됩니다.

따라서 회수 조건, 선금 비율, 연체 관리 원칙을 영업 계획서에 짧게라도 포함시키면 완성도가 올라갑니다.

9.2 실행 전략을 수치로 풀어내는 방법

실행을 수치로 바꾸는 가장 강력한 도구는 퍼널입니다.

퍼널은 영업과 마케팅의 책임 경계를 명확히 해줍니다. 퍼널을 정의하지 않으면 실행은 캠페인 나열로 끝납니다.

그래서 퍼널 정의가 실행 전략보다 먼저 나와야 합니다.

권장 퍼널은 단순한 5단계가 관리에 유리합니다. 노출, 유입, 리드, 기회, 수주의 흐름으로 잡습니다.

B2B면 미팅, 제안을 중간 단계로 추가할 수 있습니다. 단, 단계가 늘수록 정의와 기준이 문서에 고정되어야 합니다.

실행 물량은 역산으로 만듭니다. 먼저 목표 수주 건수를 확정합니다. 수주율로 필요한 기회 수를 계산합니다.

기회 전환율로 필요한 리드 수를 계산합니다. 리드 전환율로 필요한 유입 수를 계산합니다.

이 역산이 되면 실행은 필요 물량으로 바뀝니다.

다음은 채널별 배분입니다.

인바운드, 아웃바운드, 파트너 채널을 분리하는 것이 좋습니다.

각 채널은 전환율도 다르고 비용 구조도 다릅니다.

그래서 채널을 섞어 쓰면 책임과 원인 분석이 불가능해집니다.

채널 목표는 리드 수가 아니라 기회 수로 잡는 편이 좋습니다.

리드가 늘어도 기회로 넘어가지 않으면 매출이 생기지 않습니다.

따라서 채널 책임을 기회 창출까지로 두면 충돌이 줄어듭니다.

마케팅과 영업의 공방을 줄이는 가장 실무적인 장치입니다.

전략은 3개만 남기고 과제는 전략당 3개가 적정합니다.

전략이 많아지면 자원이 분산되고 실행력이 떨어집니다.

과제에는 반드시 산출물과 완료 기준이 붙어야 합니다.

완료 기준이 없으면 과제는 완료가 아니라 진행이 됩니다.

분기 마일스톤을 붙이면 실행 관리가 가능한 문서가 됩니다.

9.3 마케팅 예산과 성과 지표 연결

마케팅 예산은 노출을 사는 돈이 아닙니다. 기회를 만들고, 그 기회가 매출로 이어지게 하는 돈입니다.

그래서 예산은 성과 지표와 한 줄로 연결되어야 합니다.

연결이 없으면 대표는 예산을 통제할 수 없다고 느낍니다.

예산 연결의 기본 체인은 이 순서입니다. 예산, 유입, 리드, 기회, 매출 기여의 흐름입니다.

이 흐름을 채널별로 표 하나로 보여주면 설득력이 강해집니다.

채널별 예산과 채널별 기회 목표가 같이 있어야 합니다.

지표는 많을수록 좋은 것이 아닙니다. 핵심 5개만 고정하고 관리 주기를 분명히 쓰는 게 좋습니다.

유입, 리드 전환율, 리드 품질, 기회 전환율, CAC나 CPA입니다.

B2B라면 리드 품질 정의가 특히 중요합니다. 정의가 없으면 리드 수는 늘어도 매출은 안 움직입니다.

예산은 고정비와 변동비로 나눠 설명해야 합니다.

고정비는 기반을 만드는 비용입니다. 콘텐츠 제작, CRM, 자동화 도구, 인력 운영 등이 포함됩니다.

변동비는 집행량에 따라 변하는 비용입니다. 광고비, 매체비, 행사비처럼 조절 가능한 항목이 포함됩니다.

대표가 싫어하는 것은 고정비가 아니라 근거 없는 고정비입니다.

따라서 고정비는 무엇을 개선하는지 한 줄로 붙여야 합니다.

전환율 개선, 누락 감소, 처리 시간 단축 같은 문장이 필요합니다.

변동비는 채널별 물량 목표로 관리되게 써야 합니다.

월 기회 목표, 분기 기회 목표가 있으면 관리가 쉬워집니다.

테스트 예산은 작게 두되 통제 문장을 반드시 넣습니다.

분기 캡을 걸고, 성과 기준을 정하고, 확대 조건을 둡니다.

이 장치가 있으면 대표는 위험이 통제된다고 판단합니다.

통제가 보이면 승인 속도가 빨라집니다.

9.4 대표 보고 시 설득력을 높이는 구성

대표 보고는 감성 스토리가 아니라 논리의 흐름입니다.

대표가 빠르게 이해하는 흐름은 대체로 고정되어 있습니다.

현실 인식, 선택과 집중, 숫자 근거, 실행 관리의 순서입니다.

이 순서가 깨지면 질문이 늘고 보고 시간이 길어집니다.

첫 페이지는 한 줄 결론이 핵심입니다. 무엇에 집중해서 어떤 숫자를 만들겠다고 먼저 말합니다.

둘째 페이지는 2025년 문제 정의와 2026년 해법을 붙입니다.

문제는 증상이 아니라 원인 레벨로 쓰는 것이 신뢰를 만듭니다.

셋째 페이지는 목표 분해와 퍼널 역산을 보여줍니다.

숫자를 길게 나열하지 말고 구조를 단순하게 보여줍니다.

넷째 페이지는 전략 3개와 과제 9개를 분기 마일스톤으로 묶습니다.

다섯째 페이지는 채널별 예산과 기회 목표와 기여를 한 표로 둡니다.

마지막 페이지는 주간, 월간, 분기 관리 리듬을 확정해 제시합니다.

대표가 싫어하는 문장 유형도 명확합니다. 시장만 좋아지면 된다 같은 문장입니다.

브랜드 강화처럼 지표가 없는 선언만 있는 문장입니다.

캠페인만 나열되고 기회와 매출로 연결되지 않는 구성입니다.

반대로 대표의 질문을 줄이는 문장도 있습니다.

레버 1~2개만 바꿔 목표를 달성하겠다는 선언입니다.

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10장. 기획·전략 부서 사업계획서 작성법

기획·전략 계획서는 실행 지시서가 아닙니다. 회사 전체의 선택과 집중을 문서로 고정하는 장치입니다.

대표는 이 파트에서 방향의 일관성과 리스크를 봅니다.

따라서 멋진 문장보다 의사결정 기준이 선명해야 합니다. 특히 2026년 계획은 우선순위 경쟁이 더 치열합니다.

많이 한다가 아니라 무엇을 안 할지가 핵심이 됩니다. 이 장은 그 판단을 문서에 담는 구조를 제공합니다.

기획·전략 파트는 크게 네 덩어리로 설계하면 됩니다.

첫째, 중장기 방향과 올해 목표의 연결 고리입니다.

둘째, 신규 사업과 핵심 프로젝트의 선정 근거입니다.

셋째, 리스크를 구조화하고 대응 체계를 설계하는 부분입니다.

넷째, 계획서가 탈락 하는 전형적 패턴을 제거하는 체크입니다.

각 덩어리는 서로를 증명하는 관계로 배치해야 합니다.

연결이 없는 계획서는 보고서처럼 보이고 실행이 안 됩니다.

10.1 중장기 전략과 연간 계획 연결

중장기 전략은 보통 추상적으로 끝나기 쉽습니다.

하지만 사업계획서에서는 추상이 실행의 장애물이 됩니다.

따라서 중장기 전략은 반드시 올해의 선택으로 번역합니다.

번역의 형식은 방향, 경계, 지표 세 가지로 고정합니다.방향은 어디로 가는가,

경계는 무엇을 하지 않는가입니다. 지표는 그 방향이 맞는지 확인하는 측정 기준입니다.

중장기 전략을 한 문장으로 먼저 고정하는 게 시작입니다.

예를 들면 고마진 고객군 중심으로 포트폴리오 전환입니다.

또는 반복 매출 비중 확대를 통한 현금흐름 안정화입니다.

이 한 문장은 장식이 아니라 이후 페이지의 기준선입니다.

이 기준선을 먼저 보여주면 대표는 문서를 빨리 신뢰합니다.

다음은 전략을 전략 축으로 분해합니다.

전략 축은 보통 3개를 넘기지 않는 것이 좋습니다.

시장 축, 제품 축, 운영 축처럼 서로 다른 성격으로 나눕니다.

각 축은 한 줄로 정의하고 2026년의 변화만 적습니다.

변화가 없는 축은 유지로 표시하고 과제를 줄입니다.

연간 계획으로 연결하는 방법은 간단합니다.

전략 축마다 올해의 핵심 결정을 하나씩만 둡니다.

핵심 결정은 자원 배분이 바뀌는 수준이어야 합니다.

예를 들면 고객군 축에서 집중 산업을 두 개로 축소입니다.

제품 축에서 표준 패키지 2개 중심으로 판매 구조 전환입니다.

운영 축에서 리드 처리 프로세스 통합과 책임 고정입니다.

이후에는 각 결정을 숫자와 일정으로 고정합니다. 숫자는 결과 지표와 선행 지표를 함께 둡니다.

결과 지표는 매출, 이익, 반복 매출 비중 같은 것들입니다.

선행 지표는 전환율, 리드 품질, 리텐션 같은 것들입니다.

전략 문장만 있고 선행 지표가 없으면 실행이 증발합니다.

전략과 연간 계획의 연결을 문서에서 보이게 하는 장치가 있습니다.

전략 맵 한 장을 만들어 전략 축과 목표를 화살표로 연결합니다.

그 다음 장에서 화살표마다 올해의 과제를 붙입니다.

이 구조가 있으면 중장기와 연간이 분리되지 않습니다.

대표는 한 장만 보고도 올해의 핵심을 이해할 수 있습니다.

10.2 신규 사업·프로젝트 계획 정리법

신규 사업은 계획서에서 가장 위험한 구역입니다.

근거가 약하면 공상처럼 보이고, 디테일이 과하면 산만해집니다.

따라서 신규 사업은 한 장르로 통일해 쓰는 게 좋습니다.

신규 사업의 장르는 실험, 확장, 전환 세 가지 중 하나입니다.

실험은 작은 비용으로 검증, 확장은 기존 역량의 범위 확장입니다.

전환은 기존 구조 자체를 바꾸는 전략적 전개입니다.

신규 사업은 선정 논리를 먼저 고정해야 합니다.

선정 논리는 매력도와 실행 가능성의 교차로 설명합니다.

매력도는 시장 크기보다 우리에게 의미 있는 이익입니다.

실행 가능성은 인력, 채널, 제품 역량이 이미 있는지입니다.

둘 중 하나가 약하면 올해 과제가 아니라 관찰로 내립니다.

신규 사업 페이지의 구성은 고정 템플릿이 효과적입니다.

첫 줄은 이 사업을 하는 이유를 한 문장으로 적습니다.

두 번째는 타깃 고객과 해결 문제를 한 줄로 적습니다.

세 번째는 제공 방식과 수익 모델을 한 줄로 적습니다.

네 번째는 2026년 검증 질문을 세 개만 둡니다.

다섯 번째는 분기별 검증 지표와 중단 조건을 적습니다.

중단 조건은 반드시 들어가야 합니다. 중단 조건이 없으면 대표는 통제가 안 된다고 느낍니다.

예를 들면 2분기 말까지 유료 전환율이 기준 미달이면 중단입니다.

또는 고객 획득 비용이 목표 범위를 초과하면 채널 전환입니다.

이 문장 하나가 신규 사업의 설득력을 크게 올립니다.

프로젝트 계획은 과제가 아니라 프로젝트로 관리되게 써야 합니다.

프로젝트는 산출물이 명확하고 완료 정의가 있는 작업입니다.

따라서 프로젝트 표기에는 항상 산출물을 먼저 적습니다.

예를 들면 가격 정책 개편안 확정, 패키지 구조 재설계 완료입니다.

산출물이 명확하면 회의와 업무 지시가 줄어듭니다. 프로젝트는 의존관계를 반드시 표기합니다.

의존관계를 쓰지 않으면 일정이 낙관으로 보입니다.

예를 들면 가격 개편은 원가 데이터 정리 이후에 가능입니다.

또는 패키지 재설계는 고객군 정의 확정 이후에 가능입니다. 이 의존관계가 대표가 보는 현실성의 핵심입니다.

프로젝트 우선순위는 점수표로 결정하면 분쟁이 줄어듭니다.

기준은 네 가지로 충분합니다. 매출 기여, 이익 기여, 리스크 감소, 실행 난이도입니다.

각 항목은 상중하로만 평가해도 됩니다. 점수표가 있으면 왜 이걸 하는지 설명이 쉬워집니다.

10.3 리스크 요인 구조화 방법

리스크는 나열하면 공포가 되고, 구조화하면 관리가 됩니다.

대표가 원하는 것은 리스크를 없앤다는 말이 아닙니다.

리스크를 알고 있고 통제 수단이 있다는 증거입니다. 그래서 리스크는 반드시 유형별로 분류해야 합니다.

권장 분류는 외부 리스크와 내부 리스크로 먼저 나눕니다. 외부는 시장, 경쟁, 규제, 공급망 같은 것들입니다.

내부는 인력, 운영, 재무, 품질, 보안 같은 것들입니다.

이후에는 각 리스크를 사건 형태로 씁니다. 예를 들면 경쟁사의 가격 인하로 수주율 하락 같은 문장입니다.

리스크는 확률과 영향으로만 쓰면 부족합니다. 탐지 지표와 대응 액션이 반드시 붙어야 합니다.

탐지 지표는 리스크가 현실화되기 전에 흔들리는 지표입니다.

대응 액션은 누가 언제 무엇을 할지 한 줄로 적습니다.

이 두 줄이 있으면 리스크 페이지가 실행 문서가 됩니다.

리스크 구조를 페이지에 담는 최소 형식이 있습니다.

리스크 사건, 영향, 탐지 지표, 선제 조치, 대응 책임자입니다.

다섯 칸만 맞추면 조직은 리스크를 같은 언어로 말합니다.

특히 책임자 항목이 빠지면 리스크는 보고에서 끝납니다.

리스크는 우선순위를 반드시 매겨야 합니다. 우선순위는 핵심 지표에 연결되는 리스크부터 위로 둡니다.

예를 들면 현금흐름이 핵심이면 회수 지연 리스크가 상단입니다.

품질이 핵심이면 장애와 고객 이탈 리스크가 상단입니다.

핵심 지표와 무관한 리스크를 상단에 올리면 산만해집니다.

대응 전략은 예방, 완화, 전가, 수용 네 가지로 정리합니다.

예방은 발생 자체를 줄이는 것이고 완화는 영향 축소입니다.

전가는 보험, 계약, 파트너 구조로 넘기는 방식입니다.

수용은 비용 대비 효과가 낮아 기준선을 정하고 감내하는 것입니다.

이 분류를 쓰면 대표는 선택의 근거를 이해합니다.

리스크 페이지의 마지막에는 리스크 회의 리듬을 적어야 합니다.

월 1회 리스크 점검, 분기 1회 시나리오 리뷰 같은 형태입니다.

그리고 리스크 로그의 관리 주체를 한 명으로 고정합니다.

주체가 없으면 리스크 관리는 곧 중단됩니다.

10.4 전략 부서 계획서에서 탈락하는 이유

전략 부서 계획서가 탈락하는 이유는 실무적으로 정해져 있습니다.

첫째, 모든 것을 하겠다는 문서입니다.

둘째, 선택의 기준이 없어 자원 배분이 보이지 않습니다.

셋째, 숫자가 목표가 아니라 희망 수준으로만 제시됩니다.

넷째, 신규 사업이 통제 장치 없이 장밋빛으로만 서술됩니다.

다섯째, 리스크가 나열이고 관리 체계가 없습니다.

가장 흔한 오류는 용어가 추상적인 상태로 끝나는 것입니다.

브랜드 강화, 고객 가치 증대, 시장 선도 같은 문장만 남습니다.

이 문장들은 나쁜 게 아니라 측정 기준이 없을 때 문제가 됩니다.

따라서 전략 문장에는 반드시 측정 가능한 흔적이 있어야 합니다.

예를 들면 반복 매출 비중, 갱신률, 전환율 같은 지표입니다.

두 번째 오류는 프로젝트가 업무 목록처럼 적히는 것입니다.

업무 목록은 완료가 없고 회의만 늘립니다.

프로젝트는 산출물, 완료 기준, 일정, 책임이 있어야 합니다.

이 네 가지가 없으면 대표는 실행력을 의심합니다.

세 번째 오류는 중장기와 연간이 따로 노는 것입니다.

중장기는 멋지고 연간은 다른 방향으로 움직입니다.

이 경우 대표는 방향이 없는 실행이라고 판단합니다.

따라서 전략 맵과 연간 과제의 연결이 반드시 있어야 합니다.

네 번째 오류는 리스크를 과소평가하거나 과대평가하는 것입니다.

과소평가는 현실 인식 부족으로 보입니다. 과대평가는 실행 의지가 없다는 신호로 보일 수 있습니다.

그래서 리스크는 탐지 지표와 대응 체계를 함께 내야 합니다.

그때 리스크는 공포가 아니라 관리 항목이 됩니다.

마지막으로 제출 형식이 장황하면 전략이 약해 보입니다.

전략은 페이지 수가 아니라 밀도로 평가됩니다. 한 장에 한 논점, 한 논점에 근거 두 개,

결론 한 줄이 좋습니다. 이 형식을 지키면 문서는 짧아도 강합니다.

대표 보고에서는 특히 결론을 먼저 고정하고 근거를 붙이십시오.

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11장. 운영·관리·지원 부서 사업계획서 작성법

운영·관리·지원 부서는 매출을 직접 만들지 않아도 회사의 속도와 리스크와 비용 구조를 결정합니다.

대표는 이 파트에서 조직의 통제력과 안정성을 봅니다.

따라서 계획서는 지원 업무 나열이 아니라 경영 지표를 움직이는 운영 설계서로 작성해야 합니다.

핵심은 비용을 줄이겠다는 구호가 아니라 낭비를 줄이고 성과를 높이는 구조를 제시하는 것입니다.

운영·지원 계획서의 기본 프레임은 네 줄이면 충분합니다.

첫째, 2025년 운영 이슈와 비용 누수의 원인 정리입니다.

둘째, 2026년에 고칠 운영 구조의 우선순위 결정입니다.

셋째, 고친 구조가 만드는 숫자 효과를 제시합니다.

넷째, 점검 리듬과 책임 체계를 확정해 실행으로 묶습니다.

이 네 줄이 있으면 지원 부서 계획서가 힘을 가집니다.

11.1 인사·총무·재무 계획서의 특징

인사 계획서는 사람을 뽑는 문서가 아닙니다. 성과가 나는 인력 구조를 설계하는 문서입니다.

총무 계획서는 편의 제공 문서가 아닙니다. 운영 리스크를 줄이고 업무 시간을 회수하는 문서입니다.

재무 계획서는 결산 문서가 아닙니다. 현금흐름과 의사결정 속도를 높이는 통제 문서입니다.

세 부서의 공통 실수는 업무 중심으로만 쓰는 것입니다.

예를 들면 채용 진행, 복리후생 운영, 비용 집행 같은 목록입니다.

이 목록은 사실이지만 대표에게는 결론이 아닙니다.

대표가 듣고 싶은 것은 다음 두 가지입니다.

올해 무엇이 병목이었고, 내년에 무엇이 바뀌는가입니다.

따라서 계획서는 운영 문제를 원인으로 써야 합니다.

지원 부서 문장에서는 원인과 결과가 한 줄로 연결돼야 합니다.

예를 들면 승인 절차가 길어 계약이 늦어졌다 같은 문장입니다.

또는 채용 리드타임이 길어 프로젝트가 지연됐다 같은 문장입니다.

이런 문장은 지원 부서가 경영에 영향 준다는 증거가 됩니다.

그 다음에는 해결책을 프로세스 변경으로 제시해야 합니다.

인사 파트는 인원 수보다 역할 설계를 먼저 보여주는 게 좋습니다.

조직도가 아니라 역할과 책임의 빈칸을 먼저 드러냅니다.

예를 들면 영업 운영, 데이터 관리, 품질 관리의 책임 공백입니다.

총무 파트는 비용보다 리스크 항목을 먼저 보여주면 좋습니다.

예를 들면 안전, 계약, 자산, 시설, 보안, 컴플라이언스입니다.

재무 파트는 손익보다 현금을 앞에 두면 설득이 강해집니다.

11.2 비용 관리 계획 수립 방법

비용 관리는 절감 리스트가 아니라 구조 개선 계획입니다.

대표는 절감 금액보다 재발 방지 구조를 보고 싶어합니다.

따라서 비용은 먼저 성격별로 분류해야 합니다.

고정비, 변동비, 투자성 비용으로 나누는 방식이 기본입니다.

그 다음에는 통제 가능성과 대체 가능성을 추가합니다.

통제 가능성은 우리가 줄이거나 멈출 수 있는 비용인가입니다.

대체 가능성은 같은 효과를 더 싸게 만들 수 있는가입니다.

이 두 축으로 비용을 분류하면 논쟁이 줄어듭니다.

예를 들어 인프라 비용은 통제는 가능하지만 품질 영향이 큽니다.

교육비는 통제는 쉽지만 장기 성과에 영향을 줍니다.

분류가 되면 절감이 아니라 선택이 됩니다.

비용 계획에서 꼭 넣어야 하는 문장이 있습니다.

비용을 줄이면 무엇이 느려지고 무엇이 빨라지는가입니다.

이 문장이 없으면 비용 절감은 조직 저항을 부릅니다.

그래서 비용 절감 항목에는 대체안을 함께 적습니다.

예를 들면 외주 범위를 줄이는 대신 내부 표준 템플릿을 구축입니다.

또는 회의 시간을 줄이는 대신 승인 기준을 문서로 고정입니다.

예산 편성은 전년 실적 기반이 아니라 운영 단위 기반이 좋습니다.

운영 단위는 인원, 건수, 계약 수, 고객 수 같은 단위입니다.

예를 들면 인당 소프트웨어 비용, 계약 건당 법무 비용입니다.

단위가 생기면 예산은 관리 지표가 됩니다. 단위가 없으면 예산은 숫자 맞추기 게임이 됩니다.

비용 관리 계획에는 통제 루프를 반드시 넣어야 합니다.

월 단위 집행 점검, 분기 단위 재배분, 예외 승인 기준입니다.

예외 승인 기준이 없으면 현장은 규정을 무시하게 됩니다.

따라서 예외는 허용하되 조건을 명확히 쓰는 게 핵심입니다.

예를 들면 수주 직전의 긴급 집행은 부서장 승인으로 예외입니다.

이렇게 쓰면 규정과 실행이 싸우지 않습니다.

11.3 조직 운영 개선 과제 도출

운영 개선 과제는 아이디어로 시작하면 실패합니다.

데이터와 사건으로 시작해야 실행 과제가 됩니다.

추천하는 출발점은 2025년 운영 사건 로그입니다.

지연된 승인, 반복된 실수, 고객 불만, 장애, 감사 지적입니다.

이 사건을 모으면 개선 과제는 자연스럽게 드러납니다.

과제는 세 가지 유형으로만 잡아도 충분합니다.

첫째, 표준화 과제입니다.

둘째, 자동화 과제입니다.

셋째, 통제 강화 과제입니다.

표준화는 사람마다 다르게 하던 일을 같은 방식으로 묶는 것입니다.

자동화는 반복 작업을 시스템으로 넘겨 시간을 회수하는 것입니다.

통제 강화는 리스크를 줄이기 위한 기준과 책임을 고정하는 것입니다.

과제 선정 기준은 네 가지로 정리하면 깔끔합니다. 빈도, 영향, 해결 난이도, 재발 가능성입니다.

빈도는 얼마나 자주 발생했는가입니다 .영향은 매출, 일정, 비용, 리스크에 얼마나 큰 타격인가입니다.

해결 난이도는 인력과 기간과 시스템 변경의 부담입니다.

재발 가능성은 구조가 바뀌지 않으면 다시 터질 확률입니다.

이 기준으로 과제를 줄이면 우선순위가 선명해집니다.

운영 개선 과제는 산출물 중심으로 적어야 합니다.

예를 들면 승인 기준서 확정, 계약 템플릿 통합, 자산 관리대장 정비입니다.

산출물이 명확하면 완료가 생기고 보고가 쉬워집니다.

또한 산출물은 책임을 명확하게 만듭니다.

누가 무엇을 끝냈는지가 문장으로 남기 때문입니다.

조직 운영 개선은 일정이 특히 중요합니다.

지원 부서는 다른 부서의 일정을 좌우하기 때문입니다.

따라서 분기별로 완료 가능한 산출물만 배치해야 합니다.

대규모 시스템 도입은 검증 단계와 전환 단계를 나눠야 합니다.

검증 단계에서 중단 조건을 넣으면 대표의 신뢰가 올라갑니다.

11.4 지원 부서 계획서를 설득력 있게 만드는 법

지원 부서 계획서가 약해 보이는 순간은 공통됩니다.

좋은 말은 많은데 숫자와 책임과 일정이 없을 때입니다.

따라서 설득력은 세 가지로 만들면 됩니다.

경영 지표 연결, 관리 리듬 고정, 예외 처리 기준입니다.

경영 지표 연결은 지원 KPI를 회사 KPI와 연결하는 일입니다.

예를 들면 채용 리드타임 단축이 프로젝트 납기 준수로 연결입니다.

회수 기간 단축이 현금흐름 개선으로 연결입니다.

계약 표준화가 분쟁 비용 감소와 속도 개선으로 연결입니다.

이 연결 문장을 각 파트에 한 줄씩만 넣어도 문서가 강해집니다.

관리 리듬은 주간, 월간, 분기 점검을 확정하는 것입니다.

지원 부서는 일이 쌓이면 계속 미뤄지는 성격이 있습니다.

그래서 점검 주기를 문서로 고정하면 실행력이 생깁니다.

주간은 처리량과 병목을 보고합니다.

월간은 비용과 리스크와 인력 변동을 보고합니다.

분기는 구조 개선 과제의 완료 여부를 보고합니다.

이 리듬이 있으면 대표는 통제 가능하다고 느낍니다.

예외 처리 기준은 현장과 규정의 충돌을 줄여줍니다.

지원 규정은 강할수록 예외가 늘어나는 역설이 있습니다. 따라서 예외를 금지하기보다

조건을 명확히 하는 게 낫습니다. 긴급 집행, 긴급 채용, 긴급 계약의 기준과 승인선을 적습니다.

그리고 사후 보고 의무를 넣으면 남용이 줄어듭니다.

마지막으로 보고 구성은 짧게 강하게 만드는 게 좋습니다.

첫 페이지는 2025년 운영 이슈 3개와 2026년 해결 3개입니다.

두 번째는 비용 구조 변화와 통제 루프입니다.

세 번째는 운영 개선 과제 로드맵과 책임자입니다.

네 번째는 리스크 관리 체계와 점검 리듬입니다.

이 네 장이면 지원 부서도 대표 보고에서 힘을 가집니다.

12장. 업종별 사업계획서 작성 시 유의점

같은 회사라도 업종이 바뀌면 계획서의 설득 구조가 달라집니다.

대표가 보는 핵심도 업종별로 우선순위가 명확히 갈립니다.

따라서 공통 목차를 쓰되, 업종별 강조점을 바꿔야 합니다.

이 장에서는 업종별로 반드시 들어가야 할 페이지와 지표,

그리고 흔히 터지는 리스크를 계획서 문장으로 막는 법을 정리합니다.

업종별 작성에서 가장 중요한 원칙은 한 가지입니다.

계획서는 산업의 언어로 쓰고, 회사의 숫자로 증명해야 합니다.

산업의 언어는 고객이 돈을 쓰는 이유와 공급이 굴러가는 방식입니다.

회사의 숫자는 그 언어가 우리 회사에서 실제로 작동했는지의 증거입니다.

이 둘이 한 페이지에서 연결되면 업종이 달라도 설득력이 생깁니다.

12.1 제조업 사업계획서 구조와 포인트

제조업 계획서의 첫 번째 키워드는 생산 능력과 납기 신뢰입니다.

대표는 매출 목표보다 먼저 공급이 가능한지부터 확인합니다.

따라서 제조업 계획서는 시장보다 공급 체계 설명이 앞에 와도 됩니다.

특히 신규 수주, 신규 라인, 신규 설비가 있다면 더욱 그렇습니다.

제조업에서 반드시 들어가야 하는 핵심 블록은 네 가지입니다.

첫째, 수요 전망과 수주 파이프라인의 현실성입니다.

둘째, 생산 CAPA와 병목 공정의 해소 계획입니다.

셋째, 원가 구조와 수율 개선으로 만드는 이익 변화입니다.

넷째, 품질과 납기 리스크를 줄이는 통제 체계입니다.

수요 전망은 단순히 시장이 커진다는 문장으로 끝내면 안 됩니다.

제조업은 시장 성장보다 고객사의 발주 방식이 훨씬 중요합니다.

예를 들면 연간 계약인지, 분기 발주인지, 스팟 발주인지입니다.

그래서 수요 페이지에는 고객군별 발주 패턴을 같이 붙여야 합니다.

이때 대표가 신뢰하는 근거는 전년 발주 흐름과 반복성입니다.

생산 CAPA 페이지는 설비 리스트가 아니라 병목을 보여줘야 합니다.

대표는 라인 수보다 병목 공정 하나가 전체를 멈추는지를 봅니다.

따라서 공정 흐름을 한 줄로 그리고, 병목 공정을 표시합니다.

그리고 병목을 풀기 위한 선택지를 비용과 기간으로 비교합니다.

대안 비교가 있으면 설비 투자도 낭비가 아니라 결단이 됩니다.

원가 구조는 재료비, 노무비, 경비로 끝내면 약합니다.

제조업의 핵심은 수율, 불량, 재작업, 폐기가 원가를 흔듭니다.

따라서 원가 페이지에는 수율 목표와 개선 활동을 연결해야 합니다.

예를 들면 불량률 1퍼센트포인트 개선이 이익에 주는 효과입니다.

이 계산이 들어가면 제조업 계획서는 숫자로 설득이 됩니다.

품질과 납기는 보고서 문장보다 체계로 설득해야 합니다.

품질은 검사 항목이 아니라 불량이 재발하지 않는 구조입니다.

납기는 일정표가 아니라 변동을 흡수하는 운영 규칙입니다.

예를 들면 안전 재고, 대체 공급선, 긴급 생산 전환 기준입니다.

이 구조를 계획서에 넣으면 대표는 리스크를 관리할 수 있다고 봅니다.

제조업 계획서에서 흔한 실패는 지나친 장비 설명입니다.

장비는 수단이고, 대표가 보는 것은 매출과 이익과 리스크입니다.

장비 설명은 병목 해소와 원가 개선과 납기 안정에만 붙이십시오.

그 외의 설명은 부록으로 빼야 문서가 힘을 유지합니다.

12.2 IT·플랫폼·SaaS 기업 사업계획서 포인트

IT와 SaaS의 첫 번째 키워드는 반복 매출의 안정성입니다.

대표는 매출 목표보다 먼저 유지되는지, 확장되는지를 확인합니다.

따라서 SaaS 계획서는 시장 분석보다 고객 지표가 앞에 와도 됩니다.

특히 구독 모델이라면 더더욱 그렇습니다.

SaaS에서 반드시 들어가야 하는 핵심 블록은 다섯 가지입니다.

첫째, 핵심 고객 세그먼트와 문제 정의의 선명함입니다.

둘째, 제품 가치가 증명된 지표와 사용 행동입니다.

셋째, 획득 비용과 전환율 구조, 채널별 효율입니다.

넷째, 이탈 원인과 유지 전략, 확장 매출 구조입니다.

다섯째, 제품 로드맵과 기술 리스크, 운영 안정성입니다.

문제 정의는 유행어로 쓰면 바로 약해집니다.

생산성, 혁신, 자동화 같은 단어만 나열하면 누구 이야기인지 모릅니다.

대신 고객의 하루 흐름에서 어디가 막히는지로 써야 합니다.

예를 들면 결재가 늦어 프로젝트가 지연되는 구체적 상황입니다.

그 막힘이 우리 제품으로 얼마나 줄었는지가 가치 증명입니다.

제품 가치 증명은 기능 소개가 아니라 사용 지표로 제시해야 합니다.

대표는 기능 개수보다 활성 사용자와 재사용, 핵심 기능 도달률을 봅니다.

따라서 제품 페이지에는 사용자 여정의 단계별 지표를 넣는 게 좋습니다.

가입, 첫 사용, 핵심 기능 사용, 반복 사용, 유료 전환의 흐름입니다.

이 흐름이 보이면 제품의 성장 포인트가 선명해집니다.

획득 전략은 광고 계획이 아니라 단위 경제로 설득해야 합니다.

채널별 CAC, 전환율, 회수 기간이 없으면 실행 계획이 아닙니다.

또한 채널별로 기대치를 다르게 잡아야 현실적입니다.

예를 들면 검색은 전환이 높지만 성장 속도가 느릴 수 있습니다.

반대로 파트너는 성장 속도는 빠르지만 초기 세팅 비용이 큽니다.

이탈 관리가 없는 SaaS 계획서는 대표 입장에서 위험합니다.

이탈은 숫자가 아니라 원인 구조로 써야 관리가 됩니다.

온보딩 실패, 기능 미스매치, 가격 민감, 경쟁 전환이 대표적입니다.

각 원인별로 개선 과제를 산출물과 일정으로 적어야 합니다.

예를 들면 온보딩 개선은 가이드 개편이 아니라 전환 지표 개선입니다.

로드맵은 기능 나열이 아니라 매출 가설과 연결해야 합니다.

대표가 듣고 싶은 질문은 이 기능이 어떤 고객을 살리는가입니다.

또는 이 기능이 어떤 업셀을 가능하게 하는가입니다.

따라서 로드맵 페이지에는 기능, 대상 세그먼트, 기대 지표를 붙이십시오.

이 형식이면 개발 계획이 아니라 사업 계획이 됩니다.

12.3 유통·커머스·서비스업 사업계획서 포인트

커머스의 첫 번째 키워드는 회전율과 마진 구조입니다.

대표는 매출보다 먼저 남는 구조인지, 현금이 도는지부터 봅니다.

따라서 커머스 계획서는 브랜드 메시지보다 상품 구조가 앞이어도 됩니다.

특히 재고가 있는 비즈니스라면 필수입니다.

커머스에서 반드시 들어가야 하는 핵심 블록은 다섯 가지입니다.

첫째, 상품 믹스 전략과 마진 레벨의 설계입니다.

둘째, 재고 회전과 리드타임, 품절과 과잉의 통제입니다.

셋째, 유입 채널별 ROAS가 아니라 기여이익 기준 평가입니다.

넷째, 물류와 CS의 비용 구조, 서비스 품질 기준입니다.

다섯째, 반복 구매와 고객 생애가치, 리텐션 전략입니다.

상품 믹스는 히트 상품 자랑으로 끝내면 안 됩니다.

대표는 상품이 늘어날수록 관리 난이도가 폭증한다는 걸 압니다.

그래서 카테고리별 역할을 먼저 정의해야 합니다.

트래픽 유입 상품, 이익 상품, 재구매 상품, 시즌 상품 같은 구분입니다.

이 구분이 있으면 MD 전략이 우연이 아니라 설계가 됩니다.

재고는 목표 수량이 아니라 규칙으로 관리해야 합니다.

발주 기준, 안전 재고, 시즌 종료 처리, 리오더 조건이 필요합니다.

또한 품절은 매출 손실이지만 과잉은 현금 손실입니다.

따라서 재고 페이지에는 품절률과 재고 회전일을 함께 둬야 합니다.

이 두 지표가 같이 있어야 균형이 잡힙니다.

마케팅은 ROAS 중심으로 쓰면 대표 보고에서 위험해집니다.

커머스는 할인과 쿠폰이 ROAS를 좋게 만들 수 있기 때문입니다.

대표는 결국 남는 돈을 봅니다 .따라서 채널별로 매출이 아니라 기여이익 기준으로 정리해야 합니다.

광고비, 쿠폰, 배송, 반품, CS 비용까지 포함한 기준입니다.

서비스업은 커머스와 달리 인력이 병목이 되기 쉽습니다.

따라서 서비스업 계획서는 수요보다 처리 능력과 운영 품질이 핵심입니다.

예약률, 가동률, 대기시간, 고객 만족 같은 지표가 중요합니다.

서비스 품질 기준이 없으면 성장할수록 불만이폭발합니다.

그래서 운영 표준과 교육 체계를 계획서에 반드시 넣어야 합니다.

12.4 B2B와 B2C 사업계획서 차이

B2B와 B2C의 가장 큰 차이는 구매 결정의 방식입니다.

B2B는 여러 사람이 나눠서 결정하고, B2C는 개인이 결정합니다.

그래서 계획서에서 강조해야 할 증거의 종류가 달라집니다.

B2B 계획서에서 대표가 가장 먼저 보는 것은 파이프라인의 질입니다.

리드 수가 아니라 의사결정자와 예산과 일정이 확인된 기회입니다.

따라서 B2B는 퍼널을 단계별로 쪼개서 써야 설득이 됩니다.

발굴, 미팅, 제안, 협상, 계약, 온보딩, 확장의 흐름입니다.

각 단계의 전환율과 병목 원인이 들어가면 실행 계획이 됩니다.

B2C는 파이프라인보다 브랜드와 제품의 반복 구매 구조가 핵심입니다.

대표는 유입보다 전환과 재구매, 추천이 움직이는지 확인합니다.

따라서 B2C는 채널 전략을 쓰되, 리텐션 지표를 반드시 붙여야 합니다.

이탈을 막는 장치가 없으면 광고비를 늘릴수록 손실이 커집니다.

그래서 B2C는 초반부터 고객 유지 전략이 같이 들어가야 합니다.

가격 전략도 B2B와 B2C는 다르게 써야 합니다. B2B는 가격표보다 가치 기준과 비교 기준이 중요합니다.

예를 들면 인건비 절감, 시간 절감, 리스크 감소 같은 기준입니다.

B2C는 심리 가격과 번들, 구독, 혜택 구조가 더 중요합니다.

따라서 가격 페이지의 문장 구조부터 달라져야 합니다.

마지막으로 목표 설정 방식이 다릅니다.

B2B는 계약 수와 계약 금액만으로 끝내면 위험합니다.

매출 인식 시점, 납품 일정, 도입 기간이 목표를 흔듭니다.

B2C는 거래액만으로 끝내면 위험합니다. 마진과 반품과 고객 유지가 같이 움직여야 목표가 실현됩니다.

업종별 유의점을 한 문장으로 요약하면 이렇게 정리됩니다.

제조는 공급 체계로, SaaS는 유지 지표로, 커머스는 회전과 마진으로,

B2B는 파이프라인의 질로, B2C는 전환과 재구매로 설득하십시오.

13장. 숫자로 설득하는 사업계획서 작성법

숫자는 계획서의 장식이 아니라 실행 가능성을 증명합니다.

대표는 문장보다 숫자의 구조를 보고 계획의 진짜를 판단합니다.

따라서 숫자는 많이 넣는 것이 아니라, 맞게 연결해야 합니다.

이 장은 사업계획서에서 설득력이 급격히 올라가는 숫자 구성법과 대표가

신뢰하는 숫자 표현 규칙을 실무 기준으로 정리합니다.

숫자 파트의 핵심 원칙은 한 문장으로 정리됩니다.매출을 말하기 전에,

이익과 현금을 먼저 설계해야 합니다.매출은 시장이 주고, 이익은 운영이 만들고,

현금은 구조가 만듭니다. 그래서 숫자는 손익표만이 아니라,

현금 흐름까지 한 줄로 연결될니다.

이 연결이 보이면 대표는 실행 계획을 믿고 투자 결정을 내립니다.

13.1 사업계획서에 반드시 포함해야 할 숫자

대표 보고용 숫자는 전부를 담는 것이 아니라 핵심을 담아야 합니다.

하지만 핵심은 업종에 따라 바뀌어도, 기본 뼈대는 동일합니다.

기본 뼈대는【성장】, 【수익성】, 【현금】, 【리스크】

네 축입니다. 이 네 축이 한 페이지에서 서로 이어지면 설득이 됩니다.

첫 번째 축은 【성장】이며, 단순 성장률이 아니라 성장의 근거입니다.

매출 목표는 반드시 분해되어야 합니다. 상품별, 고객군별, 채널별, 지역별 중

하나 이상으로 쪼개야 합니다.

쪼개진 단위마다 수량과 단가, 그리고 전환율이 같이 있어야 합니다.

그래야 목표가 구호가 아니라 산식이 됩니다.

두 번째 축은 【수익성】이며, 매출보다 먼저 보는 숫자입니다.

대표가 듣고 싶은 질문은 이 매출이 남기는 돈이 얼마인가입니다.

따라서 최소한 【매출총이익】과 【영업이익】 구조를 넣어야 합니다.

커머스라면 기여이익, 제조라면 수율과 고정비 레버리지까지 연결합니다.

SaaS라면 반복 매출과 유지 지표가 이익의 선행 지표가 됩니다.

세 번째 축은 【현금】이며, 계획의 생존력을 보여줍니다.

현금은 손익과 다르게 움직이기 때문에 별도 설명이 필요합니다.

최소한【영업현금흐름】, 【운전자본】, 【CAPEX】는 포함해야 합니다.

재고가 있으면 재고일수, 매출채권이 크면 회수 기간이 필수입니다.

이 숫자들이 없으면 대표는 성장할수록 위험하다고 판단합니다.

네 번째 축은【리스크】이며, 숫자로 관리되는 리스크여야 합니다.

리스크는 문장으로 쓰면 위로가 되고, 숫자로 쓰면 통제가 됩니다.

예를 들면 원가 상승, 환율 변동, 이탈 증가, 전환율 하락입니다.

리스크마다 영향 범위와 대응 비용, 그리고 회복 시점을 적어야 합니다.

이렇게 쓰면 대표는 불확실성을 감내할 근거를 얻습니다.

추가로 업종별 필수 숫자를 빠뜨리면 신뢰가 크게 떨어집니다.

제조는 CAPA, 수율, 불량, 납기 지표가 매출의 자격증입니다.

SaaS는 CAC, LTV, 이탈률, NDR이 성장의 건강검진입니다.

B2B는 파이프라인 단계별 전환율이 목표의 현실성을 증명합니다.

B2C는 재구매율과 객단가, 반품률이 이익 구조를 결정합니다.

13.2 추정치와 확정치 구분 기준

사업계획서의 숫자는 대부분 미래이므로 본질적으로 추정입니다.

문제는 추정 자체가 아니라, 추정을 확정처럼 말하는 태도입니다.

대표가 불신하는 순간은 숫자의 틀림이 아니라 숫자의 위장입니다.

그래서 숫자를 【확정】, 【준확정】, 【추정】으로 구분해야 합니다.

【확정】은 이미 계약되었거나, 법적 효력이 있는 숫자입니다.

예를 들면 확정 발주, 확정 단가, 확정 비용 계약, 확정 인건비입니다.

이 숫자는 근거 문서가 존재하므로 계획서에는 근거 형태를 적습니다.

계약서, 발주서, 단가표, 인사 발령, 임대 계약 같은 기준입니다.

확정 숫자는 전체 계획의 바닥을 만들기 때문에 가장 먼저 제시합니다.

【준확정】은 내부 의사결정으로 거의 결정되었지만 변동 가능한 숫자입니다.

예를 들면 채용 계획, 마케팅 예산, 설비 투자, 가격 인상 계획입니다.

이 숫자는 승인 주체와 승인 시점이 함께 들어가야 신뢰가 생깁니다.

누가, 언제, 어떤 조건에서 확정하는지를 한 줄로 적으면 됩니다.

준확정은 실행력을 보여주되, 변경 가능성을 숨기지 않는 방식입니다.

【추정】은 시장과 운영 결과에 따라 달라지는 숫자입니다.

예를 들면 신규 고객 수, 전환율, 이탈률, 평균 단가, 원가율입니다.

추정은 단일 값으로 고정하면 위험합니다.

따라서 추정은 반드시 범위와 가정으로 제시해야 합니다.

낙관, 기준, 보수의 세 가지 시나리오가 가장 실무적입니다.

추정의 핵심은 가정의 품질이며, 가정은 과거 데이터에서 나옵니다.

전년 실적, 월별 추이, 캠페인 성과, 영업 전환율 같은 자료입니다.

과거가 없으면 비교 가능한 외부 벤치마크를 쓰되 출처를 적습니다.

그리고 외부 벤치마크는 우리 회사 조건과 차이를 한 줄로 인정합니다.

이 문장 하나가 대표의 신뢰를 지켜줍니다.

13.3 과도한 낙관 수치의 위험성

낙관 수치는 계획을 크게 보이게 하지만, 실행을 작게 만듭니다.

대표는 큰 목표를 싫어하지 않습니다.

대표가 싫어하는 것은 큰 목표를 뒷받침할 구조가 없는 계획입니다.

그래서 낙관 수치는 숫자 자체보다 연결이 끊길 때 위험해집니다.

첫 번째 위험은 성장 지표만 올리고, 비용과 인력은 그대로 두는 경우입니다.

매출이 늘면 CS, 물류, 영업, 개발, 운영 모두 일이 늘어납니다.

그런데 인력과 시스템 증설이 없으면 품질이 무너지고 이탈이 늘어납니다.

즉, 낙관 수치는 결국 이탈과 반품, 불량으로 되돌아옵니다.

계획서에는 성장에 따른 운영 비용의 계단을 반드시 넣어야 합니다.

두 번째 위험은 전환율을 올리는 가정이 근거 없이 들어가는 경우입니다.

전환율은 디자인이 아니라 고객 행동과 상품 경쟁력의 결과입니다.

전환율을 올리려면 개선 과제가 있어야 하고, 그 과제의 일정이 필요합니다.

예를 들면 온보딩 개선,가격 구조 개편, 채널 믹스 변경 같은 과제입니다.

과제가 없으면 전환율 상승은 소원처럼 보이고 신뢰를 잃습니다.

세 번째 위험은 단가 상승을 시장 분위기로만 설명하는 경우입니다.

단가는 제품 가치, 공급 제약, 경쟁 구도, 고객군 전환으로 설명해야 합니다.

가격 인상을 계획하면 거부 반응, 할인 정책, 이탈 영향도 같이 적어야 합니다.

즉, 단가 상승에는 방어 전략이 따라붙어야 낙관이 아니라 전략이 됩니다.

대표는 숫자의 크기보다 숫자의 방어 체계를 봅니다.

네 번째 위험은 비용 절감 수치가 너무 매끈하게 떨어지는 경우입니다.

현실의 비용은 한번에 줄지 않고, 줄이는 과정에서 일시 비용이 생깁니다.

구조조정, 시스템 교체, 외주 전환, 공정 개선은 전환 비용이 필수입니다.

따라서 비용 절감은 절감액과 함께 전환 비용과 회수 기간을 제시해야 합니다.

이렇게 쓰면 보수적으로 보이지만, 오히려 신뢰는 커집니다.

낙관 수치를 방지하는 가장 확실한 방법은 민감도 분석입니다.

전환율 1퍼센트포인트, 원가율 1퍼센트포인트, 이탈률 1퍼센트포인트가

영업이익과 현금에 주는 영향을 한 줄로 보여주면 됩니다.

이 한 줄이 계획서를 꿈에서 관리 문서로 바꿉니다.

13.4 대표가 신뢰하는 숫자 표현 방식

숫자는 맞는 것만으로 부족하고, 읽히는 방식이어야 합니다.

대표는 상세표를 오래 읽지 않습니다. 대표가 원하는 것은 숫자의 결론, 숫자의 근거, 숫자의 리스크입니다.

따라서 숫자 표현은 간단하지만 규칙적이어야 합니다.

첫째, 단위를 통일해야 합니다.

백만원, 억원, 천원 단위가 페이지마다 바뀌면 바로 혼란이 생깁니다.

한 문서에서는 단위를 하나로 고정하고, 예외는 각주로 처리합니다.

수량은 건수, 명, 개, 회 중 무엇인지도 통일해야 합니다.

단위의 통일은 숫자의 신뢰를 지키는 가장 쉬운 방법입니다.

둘째, 정의를 고정해야 합니다.

매출이 결제 기준인지, 인식 기준인지, 출고 기준인지가 다르면 논쟁이 됩니다.

활성 사용자, 리드, 전환, 이탈 같은 지표도 정의가 없으면 싸움이 납니다.

따라서 핵심 지표는 문서 앞부분에 한 줄 정의를 두는 것 이 좋습니다.

정의가 있으면 부서 간 합의가 쉬워지고 대표 보고가 빨라집니다.

셋째, 숫자의 근거를 숨기지 말고 짧게 붙여야 합니다.

대표는 상세 파일을 보지 않아도 근거의 종류를 보고 판단합니다.

전년 실적, 파일럿 결과, 계약서, 파이프라인, 벤치마크가 대표적입니다.

근거는 길게 쓰지 말고, 근거의 종류와 날짜만 적어도 충분합니다.

이 방식이 숫자를 방어 가능한 주장으로 바꿉니다.

넷째, 소수점과 과한 정밀도를 버려야 합니다. 사업계획서의 숫자는 회계 결산이 아니라 의사결정 문서입니다.

0.37퍼센트 같은 정밀도는 오히려 조작처럼 보일 수 있습니다. 대표가 신뢰하는 방식은 반올림 규칙과

범위 제시입니다. 정밀함보다 일관성이 중요합니다.

다섯째, 표는 줄이고, 연결 문장을 늘려야 합니다.

숫자만 있으면 계획이 아니라 장부처럼 보입니다.

숫자 옆에는 반드시 한 줄 결론이 붙어야 합니다.

예를 들면 이익률이 좋아진 이유, 현금이 줄어드는 구간과 대응입니다.

숫자와 문장이 한 줄로 연결될 때 대표는 이해하고 승인합니다.

마지막으로 대표 보고용 숫자 페이지에는 순서가 있습니다.

결론 숫자, 분해 숫자, 가정, 리스크, 대응의 순서입니다.

이 순서로 쓰면 질문이 줄어들고, 회의 시간이 짧아집니다.

질문이 줄어든다는 것은 숫자가 설득된다는 뜻입니다.

14장. PPT 사업계획서 구성 전략

PPT는 문서가 아니라 의사결정 장치입니다.

대표는 PPT를 읽지 않고 판단 흐름을 스캔합니다.

그래서 구성 전략의 핵심은 논리와 속도입니다.

이 장은 대표 보고에서 통과하는 PPT의 흐름을실무 기준으로 설계하는 방법을 단계별로 정리합니다.

PPT 사업계획서는 한 문장으로 정의할 수 있습니다.

올해의 결론과 내년의 선택지를 가장 빨리 보여주는 도구입니다.

보고용 PPT는 설명을 늘리는 순간 설득력이 떨어집니다.

대신 결론을 앞에 두고 근거를 뒤에 배치해야 합니다.

이 구조가 잡 히면 질문이 줄고 승인 속도가 빨라집니다.

14.1 사업계획서 PPT 전체 흐름 설계

전체 흐름은 이야기 순서가 아니라 판단 순서로 짭니다.

대표의 판단 순서는 대체로 다음 여섯 단계로 움직입니다.

지금 상태가 어떤가, 왜 바꿔야 하나, 무엇을 할 건가.목표는 얼마인가,

돈과 사람은 얼마나 드는가, 리스크는 뭔가.

따라서 PPT는 이 순서를 거스르지 않게 설계합니다.

첫 장은 표지보다 먼저 결론이 있어야 합니다.

표지 다음 장은 바로 요약 한 장이 들어가야 합니다.

요약 한 장에는 내년 목표, 핵심 전략, 필요한 자원이 들어갑니다.

이 한 장을 보고 대표가 전체 회의의 방향을 결정합니다.

그래서 요약 한 장은 보고서의 목차가 아니라 결론입니다.

다음은 현황과 문제 정의 파트입니다.

현황은 길게 쓰지 말고 결정에 필요한 팩트만 남깁니다.

핵심은 성과 요약, 성과가 난 이유, 부족했던 이유입니다. 여기서 중요한 것은 비난이 아니라 원인 구조입니다.

원인을 구조로 잡으면 다음 장의 전략이 자연스럽게 연결됩니다.

그 다음은 외부 환경과 내부 진단을 붙입니다. 외부 환경은 산업 기사 나열이 아니라 영향 요인만 씁니다.

예를 들면 수요 둔화, 경쟁 심화, 규제 변화, 원가 변수입니다. 각 요인별로 우리에게 주는 영향과

대응 방향을 한 줄로 적습니다. 이 파트가 길어지면 대표는 결론을 미뤄둔다고 느낍니다.

이제 전략 파트로 넘어갑니다.전략은 아이디어 묶음이 아니라 선택과 집중의 결과입니다.

따라서 전략은 세 층으로 쪼개서 보여주는 것이 안전합니다.

첫째는 전략 방향,

둘째는 전략 과제,

셋째는 실행 계획입니다.

방향은 세 개 안쪽, 과제는 다섯 개 안쪽이 가장 읽기 좋습니다.

실행 계획은 표가 아니라 흐름으로 설계합니다.

실행 계획은 일정, 책임, 예산, 지표가 함께 있어야 합니다.

일정은 분기 단위로 큰 흐름을 먼저 보여주고 세부로 내려갑니다.

책임은 부서 이름보다 오너 역할이 보이게 표현합니다.

예산은 총액보다 집행 논리가 보이게 쪼개는 것이 설득에 유리합니다.

마지막은 재무와 리스크, 관리 체계로 닫습니다.

재무는 매출만이 아니라 이익과 현금의 연결을 보여줘야 합니다.

리스크는 문장으로 길게 쓰지 말고 영향과 대응을 짝으로 씁니다.

관리 체계는 회의와 보고 주기가 아니라 통제 방식이 핵심입니다.

이 구성이 잡히면 대표는 실행 가능성을 체감합니다.

14.2 페이지 수 설정 기준

페이지 수는 많고 적음이 아니라 정보의 밀도 문제입니다.

같은 내용이라도 분해 방식에 따라 페이지 수가 달라집니다.

대표 보고용 PPT는 보통 15장부터 25장 사이가 안정적입니다.

부서장용은 세부 실행이 많아 25장부터 40장도 가능합니다.

핵심은 페이지 수가 아니라 결론까지 도달하는 속도입니다.

페이지 수를 정하는 가장 실무적인 기준은 질문 수입니다.

대표가 반드시 묻는 질문을 페이지로 선제 대응하면 됩니다.

목표는 왜 이 수치인가, 무엇으로 달성하는가, 비용은 얼마인가.

실패하면 어디서 무너지는가, 분기별로 무엇을 점검하는가.

이 질문에 답하는 페이지가 준비되면 숫자는 자연스럽게 맞춰집니다.

또 하나의 기준은 청중의 집중 시간입니다.

대표 보고는 한 장당 40초에서 90초 안쪽으로 설명하는 편이 좋습니다.

20장이면 15분에서 25분 내로 본론을 마칠 수 있습니다.

회의 시간이 길어질수록 질문은 내용이 아니라 신뢰로 이동합니다.

따라서 페이지 수는 회의 시간을 줄이기 위한 설계로 봐야 합니다.

페이지가 늘어나는 원인은 대부분 중복입니다.

현황에서 말한 내용을 전략에서도 반복하고 실행에서도 반복합니다.

이 중복을 줄이려면 각 파트의 역할을 다르게 정의해야 합니다.

현황은 사실, 전략은 선택, 실행은 책임과 일정으로 나눕니다.

이 규칙이 지켜지면 페이지가 늘어도 지루하지 않습니다.

14.3 한 페이지에 담아야 할 정보량

한 페이지에 정보가 많아질수록 메시지는 사라집니다.

대표 보고용 슬라이드는 원칙적으로 한 장에 한 메시지입니다.

메시지는 제목 한 줄에서 끝나야 하며 결론형 문장이 좋습니다.

예를 들면 내년 성장은 기존 고객 확장과 채널 다변화로 만든다.

이렇게 제목이 결론이면 본문은 근거만 남겨도 충분합니다.

본문 구성은 세 구역이 가장 안정적입니다. 왼쪽은 핵심 숫자, 오른쪽은 근거와 해석,

아래는 실행 포인트입니다. 숫자는 많아도 네 개를 넘기지 않는 것이 좋습니다.

숫자가 다섯 개를 넘으면 비교 기준이 흔들리고 질문이 늘어납니다.

숫자는 보기 좋게가 아니라 판단 가능하게 배치해야 합니다.

텍스트 양은 한 장에 여섯 줄 안쪽이 안전합니다.

줄 수가 늘면 읽기 속도가 느려지고 발표는 뒤로 밀립니다.

텍스트가 많아질수록 대표는 자료를 이메일로 달라고 말합니다.

발표 자료가 이메일 문서가 되는 순간 설득력이 약해집니다.

그래서 설명은 본문이 아니라 구두와 발표 노트로 옮겨야 합니다.

도표와 그래프는 메시지를 강화할 때만 씁니다.

그래프는 예쁘게 만들기보다 결론이 보이게 만들어야 합니다.

추세는 라인, 비교는 막대, 구성은 스택, 분포는 박스가 기본입니다.

한 그래프 안에 축이 두 개 들어가면 대부분 이해가 느려집니다.

대표 보고에서는 단순한 그래프 하나가 복잡한 그래프 열 개를 이깁니다.

표는 가능하면 한 장에 하나만 둡니다.표는 읽는 순간 시간이 멈추기 때문에 발표 흐름이 끊깁니다.

그래서 표는 발표용이 아니라 참고용 부록에 두는 것이 안전합니다.

발표용 본문에는 표의 결론만 남기고 표는 뒤로 넘깁니다.

이 방식이 회의시간을 줄이고 질문의 질을 높입니다.

14.4 실무에서 바로 쓰는 PPT 구조 원칙

실무에서 통과되는 구조 원칙은 단순하지만 엄격합니다.

첫째, 결론은 앞에 두고 근거는 뒤에 둡니다.

둘째, 숫자는 정의와 단위가 고정되어야 합니다.

셋째, 실행에는 책임자와 일정이 반드시 들어가야 합니다.

넷째, 리스크는 영향과 대응을 한 쌍으로 제시합니다.

발표 흐름은 다음의 고정 템플릿이 가장 안전합니다.

표지, 요약, 2025 실적 요약, 문제 정의, 외부 환경 요약.

2026 목표와 KPI, 전략 방향 세 가지, 핵심 과제 다섯 가지.

과제별 실행 계획, 인력과 예산, 재무 전망, 리스크와 대응.

연간 로드맵, 성과 관리 체계, 의사결정 요청으로 마무리합니다.

요약 슬라이드에는 반드시 의사결정 포인트가 들어가야 합니다.

대표가 오늘 승인해야 하는 것과 다음 회의로 넘길 것을 나눕니다.

예산 승인인지, 인력 충원인지, 가격 정책 변경인지 명확히 씁니다.

의사결정 포인트가 없으면 회의는 토론으로 끝나기 쉽습니다.

즉, 요약은 계획의 요약이 아니라 결재의 요약입니다.